क्यों उच्च निष्पादन अक्सर कम आत्म जागरूकता है

उनकी सीधी रिपोर्ट उन्हें बताती है कि वे क्या सुनना चाहते हैं।

प्रबंधन में आत्म-जागरूकता (या इसकी कमी) एक विषय है जो मुझे बहुत रूचि रखता है। इस अंत में, इस विषय पर ताशा यूरिच के साथ हाल ही में, आकर्षक एनपीआर वार्तालाप सुनने के बाद, मैंने खुद से साक्षात्कार लिया। यूरिक में पीएचडी है, ने पुस्तक को अंतर्दृष्टि लिखा है और स्वयं जागरूकता पर टेड टॉक दिया है।

मैं अपने विचारों और निष्कर्षों को सुनकर उत्सुक था, और प्रबंधन में दशकों के व्यावहारिक अनुभव से प्राप्त विषय पर उनकी अपनी सहज भावनाओं की तुलना में उन्होंने कैसे तुलना की।

स्रोत: StockSnapio

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मेरी अपनी भावनाओं को आसानी से समझा जा सकता है: स्वयं जागरूकता अक्सर एक अंतर निर्माता थी कि व्यक्तियों ने प्रभावी ढंग से दूसरों को कैसे प्रबंधित किया। किसी के प्रबंधन व्यवहार को कैसा महसूस किया जा रहा था, इस बारे में आत्म-जागरूकता की कमी ने कभी-कभी कर्मचारी मनोबल और उत्पादकता को काफी नुकसान पहुंचाया।

जब हम फोन पर मिलते थे, तो मैंने सुश्री यूरिच से पूछना शुरू कर दिया: “तो प्रबंधन में आत्म-जागरूकता कितनी समस्या है ?”

वह हँसे और जवाब दिया, “आपके पास कितना समय है?”

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शक्ति और आत्म-जागरूकता

हमने थोड़ी देर के लिए बात की और यूरिक ने समझाया कि हां, शोध से पता चलता है कि अपेक्षाकृत कम संख्या में लोगों (लगभग 10% से 15%) को आमतौर पर आत्म-जागरूकता का उच्च स्तर माना जाता है … और हां, यह अनुपस्थिति निश्चित रूप से समस्याओं का कारण बनती है प्रबंधन के लिए। लेकिन जो मैंने सबसे ज्यादा दिलचस्प पाया वह उसका निष्कर्ष था कि जितना अधिक हम एक संगठन में हैं, कम आत्म-जागरूकता हमारे पास अक्सर होती है।

“जितनी अधिक शक्ति हम प्राप्त करते हैं, कम आत्म-जागरूक होते हैं,” वह यह कहती थी कि उसने इसे कैसे रखा।

जबकि सबसे पहले यह थोड़ा अपमानजनक लगता है (क्या हमारे नेताओं को सबसे ज्यादा जागरूक नहीं होना चाहिए?), वास्तव में इस घटना के लिए सामान्य ज्ञान के कारण हैं। उन्होंने मुझे इस लेख की शुरुआत में हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू के लिए लिखे एक लेख में भी संदर्भित किया जो इस विषय को संबोधित करता है।

यहां एक महत्वपूर्ण बात यह है कि एक संगठन में उच्चतम रहता है, और अधिक “हां-आदमी” और “हां-महिला” व्यवहार खुद को दिखाना शुरू कर देता है। यूरिक ने मुझे समझाया, “जितनी अधिक शक्ति आप प्राप्त करते हैं,” लोगों के लिए आपको सच कहना मुश्किल है। ”

वह इस पर अपने एचबीआर टुकड़े में विस्तार से बताती है। “विभिन्न भूमिकाओं और उद्योगों में 3,600 से अधिक नेताओं के एक अध्ययन में पाया गया कि, निम्न स्तर के नेताओं के सापेक्ष, उच्च स्तरीय नेताओं ने अपने कौशल को अधिक महत्व दिया (दूसरों की धारणाओं की तुलना में)। वास्तव में, यह पैटर्न भावनात्मक आत्म-जागरूकता, सटीक आत्म-मूल्यांकन, सहानुभूति, भरोसेमंदता और नेतृत्व प्रदर्शन सहित 20 दक्षताओं में से 1 9 के लिए अस्तित्व में था। ”

शोधकर्ताओं ने निष्कर्षों के लिए दो मुख्य कारण बताए हैं। “सबसे पहले, उनके स्तर के आधार पर, वरिष्ठ नेताओं के पास उनके ऊपर कम लोग हैं जो स्पष्ट प्रतिक्रिया प्रदान कर सकते हैं,” यूरिच लिखते हैं। “दूसरा, एक नेता जितना अधिक शक्तिशाली होगा, कम आरामदायक लोग उन्हें रचनात्मक प्रतिक्रिया देंगे, क्योंकि डर से यह उनके करियर को नुकसान पहुंचाएगा।”

हां, मैंने कई मौकों पर कार्रवाई में यह दूसरा बिंदु देखा होगा। इसने मुझे अपने प्रबंधन करियर में अपने फॉर्च्यून 500 सीईओ के साथ अपनी पहली बैठक की याद दिला दी। एक सहयोगी मेरे साथ बैठक में जा रहा है (शायद कुछ चिंताजनक व्यक्तिगत प्रवृत्तियों को महसूस कर रहा है) में वकील का एक टुकड़ा था। “जब वह आपको कूदने के लिए कहता है,” मेरे सहयोगी ने मुझे सलाह दी, “आप पूछते हैं, ‘कितना ऊंचा?'”

स्वाभाविक रूप से, ये अवलोकन एक कंबल कथन के लिए नहीं हैं – नेता सभी आकारों और आकारों में आते हैं। मेरे करियर के दौरान मैं उन वरिष्ठ वरिष्ठ नेताओं को जानता था जो सबसे अधिक समझदार व्यक्तियों में से थे, जिनके साथ मुझे कभी काम करने का विशेषाधिकार मिला। मैं उन वरिष्ठ नेताओं को भी जानता था जिनके पास उच्च कार्यशील गोल्डन रेट्रिवर के रूप में ज्यादा आत्म-अंतर्दृष्टि थी।

सार्थक प्रतिक्रिया की शक्ति

इन मौजूदा भावनात्मक हेडविंडों का मुकाबला करने के लिए वरिष्ठ नेताओं क्या कर सकते हैं? कुछ व्यावहारिक सुझाव:

सक्रिय रूप से सार्थक प्रतिक्रिया की तलाश करें। यह महत्वपूर्ण है – और मूल्यवान।

अपनी सीधी रिपोर्ट से कैंडर पर जोर दें। जब संभव हो तो औपचारिक 360 डिग्री प्रतिक्रिया प्राप्त करें, और यह स्पष्ट करें कि आप वास्तव में ईमानदार उत्तरों की परवाह करते हैं। (इसका मतलब सच टेलर के लिए कोई नकारात्मक नतीजा नहीं है।)

अपने बोर्ड से, या अपने व्यापार के बाहर के साथियों, या अन्य संगठनों के सहयोगियों से इनपुट खोजें। जब तक फीडबैक अंतर्दृष्टिपूर्ण और विचारशील होता है, तब तक इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि यह कहां से आता है।

यह “चिकनी के साथ मोटाई लेना” और उन चीजों को सुनना जो आप नहीं चाहते हैं।

अपने बारे में एक सटीक धारणा एक अमूल्य कैरियर उपकरण है।

इस आलेख का एक संस्करण पहले Forbes.com पर दिखाई दिया।