आज के नेताओं को समझना चाहिए कि वे व्यवहारिक मनोविज्ञान के ज्ञान को समझते हैं और मस्तिष्क विज्ञान से सबक को सफलतापूर्वक संगठनात्मक परिवर्तन के प्रबंधन के लिए लागू करते हैं। पूर्व में संगठनों के संरचनात्मक पहलुओं पर ध्यान केंद्रित संगठनात्मक परिवर्तन पर प्रयास व्यवस्थित रूप से विफल रहे क्योंकि उन्होंने वास्तविकता की उपेक्षा की है कि बिना किसी व्यक्ति के लोगों को अपनी सोच, विश्वास और व्यवहार को बदलना पड़ता है।
मैकिन्से क्वार्टरली, एमिली लॉसन और कॉलिन प्राईज के एक लेख में , बड़े संगठनों में परिवर्तन की सफलता का तर्क है कि सैकड़ों या हज़ारों समूहों और व्यक्तियों को जिस तरह से वे काम करते हैं, बदलने के लिए राजी करने पर निर्भर करता है, परिवर्तन लोग केवल तभी स्वीकार करेंगे जब उन्हें लगता है कि राजी हो सकता है उनकी नौकरी के बारे में अलग-अलग असल में, सीईओ को अपने कर्मचारियों के दिमाग-सेटों को बदलना होगा- कोई आसान काम नहीं।
मैं अपने निष्कर्षों को जोड़ूंगा कि संगठन में व्यक्ति, परिवर्तन को गले लगाने के लिए, एक प्रक्रिया में भी शामिल होना चाहिए जो कि वे स्वयं के बारे में सोचते हैं, न कि केवल उनका काम।
लॉसन और मूल्य पूछते हैं कि क्या एकमात्र तरीका है कि एक व्यवसाय अपने उच्च निष्पादन लक्ष्यों तक पहुंच सकता है, जिस तरह से इसके लोगों को बोर्ड भर में व्यवहार करना है? मान लीजिए कि यह केवल अपनी संस्कृति को मूल रूप से बदलकर- सक्रिय, पदानुक्रमित, कॉलेजिएगल, या बाह्य रूप से बाहरी रूप से केंद्रित करने के लिए, उदाहरण के लिए प्रतिक्रियाशील होने से अधिक प्रतिस्पर्धी बन सकता है। चूंकि एक संगठन की सामूहिक संस्कृति, सख्ती से बोलती है, यह उसके कुल समूह और व्यक्तिगत मन-सेटों के लिए आम है, इस तरह के परिवर्तन से सैकड़ों या हजारों लोगों के दिमाग को बदलना पड़ता है। यद्यपि यह समझाते हुए कि क्यों लोग सोचते हैं और व्यवहार करते हैं, इन सामान्यताओं को सामान्य रूप से व्यवसाय के लिए केवल एक टुकड़े पर लागू किया गया है और इसका व्यापक प्रभाव नहीं पड़ा है, लॉसन और मूल्य का तर्क है।
लॉसन और प्राइमरी कर्मचारी मन-सेट बदलने के लिए चार परिस्थितियों की पहचान करते हैं: कर्मचारी अपने दिमाग-सेट को तभी बदल देंगे जब वे परिवर्तन के बिंदु को देखते हैं और इसके साथ सहमत होते हैं- कम से कम पर्याप्त प्रयास करने के लिए; आसपास के ढांचे (इनाम और मान्यता प्रणाली, उदाहरण के लिए) नए व्यवहार के अनुरूप होने चाहिए; कर्मचारियों को यह करने के लिए आवश्यक कौशल होना चाहिए; और अंत में, उन्हें लोगों को देखना चाहिए कि वे इसे सक्रिय रूप से मॉडलिंग का सम्मान करते हैं। इनमें से प्रत्येक स्थिति को स्वतंत्र रूप से महसूस किया जाता है; एक साथ वे संगठनों में लोगों के व्यवहार को बदलने के एक तरीके से जोड़ते हैं, जो कि काम पर क्या और क्या हो सकता है, के बारे में व्यवहार बदल कर।
यह मनोवैज्ञानिक शोध में अच्छी तरह से स्थापित किया गया है कि एक मानसिक मानसिक स्थिति पैदा होती है, जब लोग पाते हैं कि उनके विश्वासों को उनके कार्यों से असंगत है-जिसे संज्ञानात्मक असंतोष कहते हैं। संगठनों के लिए इस खोज के लिए निहितार्थ यह है कि यदि लोग अपने संपूर्ण उद्देश्य में विश्वास करते हैं और अपने जीवन के उद्देश्यों के अनुरूप हैं, तो वे अपने व्यक्तिगत व्यवहार को बदलने के लिए अधिक इच्छुक होंगे लोगों को भी कंपनी के भाग्य के खुला नाटक में उनके कार्यों की भूमिका को समझना चाहिए और विश्वास करना चाहिए कि उनके लिए एक हिस्सा खेलना उचित है। कर्मचारियों को बताने के लिए पर्याप्त नहीं है कि उन्हें अलग-अलग काम करना होगा। किसी बड़े परिवर्तन कार्यक्रम में आने वाले किसी भी व्यक्ति को अपनी "कहानी" के माध्यम से सोचने के लिए समय लेना चाहिए-जो इसे उपक्रम के लायक बना देता है- और उस कहानी को सभी परिवर्तन करने में शामिल लोगों को यह बताने के लिए, ताकि उनका योगदान व्यक्तिगत रूप से उन्हें समझ सके ।
संगठनात्मक डिजाइनर व्यापक रूप से सहमत हैं कि रिपोर्टिंग संरचनाएं, प्रबंधन और संचालन प्रक्रियाएं, और माप प्रक्रिया- लक्ष्य निर्धारित करने, प्रदर्शन को मापने, और वित्तीय और गैर-वित्तीय पुरस्कार देने-उन व्यवहारों के अनुरूप होना चाहिए, जिन्हें लोगों को गले लगाने के लिए कहा गया है। जब नए व्यवहार के लिए किसी कंपनी के लक्ष्यों को प्रबलित नहीं किया जाता है, तो कर्मचारियों को इसे लगातार अपनाने की संभावना कम होती है; अगर प्रबंधकों को अधिक समय प्रशिक्षक कनिष्ठ कर्मचारियों को खर्च करने का आग्रह किया जाता है, उदाहरण के लिए, लेकिन प्रबंधकों के प्रदर्शन स्कोरकार्ड में कोचिंग नहीं है, वे परेशान होने की संभावना नहीं रखते हैं।
अतीत से प्रबंधन विज्ञान और संगठनात्मक व्यवहार में अधिकांश अनुसंधान की आलोचना की गई है, प्रासंगिकता और अर्थ की कमी के लिए और संगठनों के तकनीकी पहलुओं पर अधिक ध्यान देने के लिए, "डेक कुर्सियों को दोबारा बदलना" जैसा है। शोधकर्ता थॉमस और विन्सेन्ट राइट एकेडमी ऑफ मैनेजमेंट जर्नल का तर्क है कि कार्यस्थल पर प्रासंगिकता और नकारात्मक फोकस की स्पष्ट कमी का कारण मूल्य-लाभ विश्लेषण या दक्षता के अलावा कुछ भी ध्यान केंद्रित करने के लिए बहुत संगठनात्मक अनुसंधान की विफलता है, जो प्रतिबद्ध-प्रबंधन सीएमआर) परिप्रेक्ष्य इस परिप्रेक्ष्य में शेयरधारक मूल्य पर अत्यधिक फोकस पर जोर दिया गया है क्योंकि संगठनात्मक प्रदर्शन का एकमात्र उपाय है।
थॉमस राइट और जेम्स क्विक ने जर्नल ऑफ़ ऑर्गनाइजेशनल बिहेवियर में अपने लेख में तर्क दिया है कि प्रबंधन और संगठनात्मक अध्ययन मानव संसाधन परिप्रेक्ष्य से लागत-लाभ विश्लेषण पर ध्यान देना चाहिए, कर्मचारियों के सकारात्मक भावनात्मक राज्यों और कर्मचारियों की बजाय कमजोरियों।
मनोवैज्ञानिक बारबरा फ्रेडरिकसन की सकारात्मक भावनाओं के "व्यापक और निर्माण" सिद्धांत यहां प्रासंगिक है। वह कहती है कि कई तरह की सकारात्मक भावनाएं, जैसे आनन्द, संतोष और खुशी सभी लोगों की सोच और क्रिया को व्यापक बनाने की क्षमता साझा करते हैं। इसके अलावा, ये सकारात्मक भावनाएं व्यक्ति के स्थायी निजी संसाधनों को बनाने में सहायता करती हैं। यह विस्तारित क्षमता एक व्यक्ति की क्षमता बढ़ने और समृद्ध करने की क्षमता है, और किसी संगठन के लिए मूल्य जोड़ती है।
ऑब्रे सी। डेनियल, प्रबंधन और मानव प्रदर्शन पर दुनिया के अग्रणी अधिकारियों में से एक, प्रबंधन की प्रथाओं की रूपरेखा जो बूम या बस्ट टाइम्स के दौरान संगठनों के लिए विनाशकारी हैं, उनकी उत्कृष्ट पुस्तक में, ओह्स! 13 अपशिष्ट समय और धन प्रबंधन प्रक्रिया । डेनियल बताते हैं कि कुछ मैनेजर कर्मचारियों के प्रदर्शन को प्रभावित करने के लिए व्यवहारिक आंकड़ों की तलाश करते हैं क्योंकि अधिकांश प्रबंधक व्यवहार के विज्ञान और हाल ही के मस्तिष्क विज्ञान या तंत्रिका विज्ञान के बारे में बहुत कुछ जानता है, और विश्वविद्यालयों में बहुत कम व्यवसाय कार्यक्रमों को यह सिखाना है। वे कहते हैं कि एक और कारण यह है कि संगठन व्यवहारिक परिप्रेक्ष्य से मूलभूत रूप से दोषपूर्ण होते हैं, क्योंकि वे वित्तीय विशेषज्ञता वाले लोगों द्वारा तैयार किए गए थे-जिनके मन में एक ही उद्देश्य था, पैसा बनाने के लिए। वे कहते हैं कि "कर्मचारियों को कैसे भुगतान किया जाता है, मूल्यांकन किया जाता है, पुरस्कृत किया जाता है, और मान्यता प्राप्त वित्तीय निहितार्थ है," लेकिन जब मानव व्यवहार की समझ के बिना डिजाइन किया गया तो परिणाम विनाशकारी हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, यह दिखाने के लिए अनुसंधान का एक पर्वत है कि कर्मचारियों को लंबे समय तक वित्तीय पुरस्कार से प्रेरित नहीं किया जाता है, फिर भी हम इसे प्रबंधन प्रेरक रणनीति के रूप में उपयोग करते रहेंगे।
मई 2008 में हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू में प्रकाशित एक मॉल्यूअल जीवविज्ञानी जॉन मदिना से कुछ मूल्यवान अंतर्दृष्टि आती है। मदीना मस्तिष्क के नियम: 12 सिद्धांतों के लिए काम, गृह और स्कूल में जीवित रहने और संपन्न होने के लिए एक लेखक हैं । मदीना कहते हैं, "मस्तिष्क बाहरी अनुभवों के प्रति इतना संवेदनशील है कि आप इसे पर्यावरणीय प्रभावों के जोखिम के जरिए रीवायर कर सकते हैं।" उदाहरण के लिए, हम जानते हैं कि तनाव मस्तिष्क को दर्द होता है और इसका उत्पादकता पर बहुत बड़ा प्रभाव पड़ता है मदीना का कहना है कि सतत तनाव का सामना करने के लिए पानी के नीचे एक हवाई जहाज उड़ान भरने की कोशिश की तरह है।
"न्यूरोलेडरशिप," डेविड रॉक द्वारा एक शब्द है, जिसका नेतृत्व नेतृत्व सलाहकार और चुप लीडरशिप के लेखक हैं : कार्यस्थल में ट्रांसफ़ॉर्मिंग लीडरशिप के लिए छह कदम रॉक और जेफरी श्वार्ट्ज, यूसीएलए में एक शोध वैज्ञानिक, नेताओं के लिए तंत्रिका विज्ञान की अवधारणाओं को लागू कर रहे हैं। उदाहरण के लिए, पुरानी आदतों को ठीक करने के बजाय, नए प्रबंधन प्रथाओं पर ध्यान केंद्रित करने पर ध्यान केंद्रित करने से, नेताओं वास्तव में उनके दिमाग को फिर से रिवायर कर सकते हैं। मैकिन्से और कंपनी अब अपने विचारों को क्लाइंट कार्यशालाओं में शामिल कर रही है। रॉक और श्वार्टज़ द्वारा एक लेख स्ट्रैटजी एंड बिज़नेस जर्नल में प्रकाशित हुआ, 2006 में प्रकाशन का सबसे डाउनलोड किया गया आलेख था।
मस्तिष्क विश्लेषण प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में सुधार ने शोधकर्ताओं को मस्तिष्क के माध्यम से उसी तरह की ऊर्जा को ट्रैक करने की अनुमति दी है जिस तरह से वे रक्त परिसंचरण प्रणाली के माध्यम से बहने वाले रक्त को ट्रैक कर सकते हैं। प्रीफ़नललाल कॉर्टेक्स को रोशनी बदलें, जो तेज और चुस्त है। प्रेफ्रंटल कॉर्टेक्स को ओवरलोड करने से थकान, डर और क्रोध उत्पन्न हो सकता है, क्योंकि मस्तिष्क के भावना केंद्र के लिए कॉर्टेक्स के संबंध में, अमिगडाला।
रॉक एंड श्वार्टज राज्य: "पारंपरिक कमांड-एंड-कंट्रोल स्टाइल प्रबंधन का व्यवहार में स्थायी परिवर्तन नहीं होता है। लोगों को बदलने के लिए आदेश दे रहा है और उन्हें बता रहा है कि यह कैसे करना है कि एमिगडाला के लिए प्रीफ्रंटल कोर्टेक्स के बाल ट्रिगर कनेक्शन को निकाल दिया जाए। जितना अधिक आप लोगों को समझाने की कोशिश करते हैं कि आप सही हैं और वे गलत हैं, उतना ही वे वापस धक्का देते हैं मस्तिष्क खुद को खतरों से बचाव करने का प्रयास करेगा हमारे दिमाग इतने जटिल हैं कि किसी भी स्थिति में किसी और स्थिति को देखने के लिए हमारे लिए दुर्लभ है। प्रीफ्रैंटल कॉरटेक्स की सुरक्षा से बचने का तरीका लोगों को अपने प्रीफ्रंटल कोर्टेक्स के माध्यम से पैदा होने वाली अवधारणाओं के बारे में अपने संकल्प में आने में मदद करना है। "
यह सब क्या जोड़ता है? यह: संगठनों में प्रबंधन रणनीति में पारंपरिक परिवर्तन मानव मनोविज्ञान और तंत्रिका विज्ञान से अधिक पशु प्रशिक्षण पर अधिक आधारित हैं। नेता उन लोगों के लिए बोनस और प्रोन्नति (गाजर) का वादा करते हैं जो बदलावों के साथ जाते हैं, और उन (छड़ी) को दंडित करते हैं जो कम महत्वपूर्ण कार्य या नौकरी हानि के साथ नहीं होते हैं। इस प्रकार के प्रबंधकीय व्यवहार साक्ष्य के सामने मक्खियों से पता चलता है कि कार्यस्थल में लोगों की प्राथमिक प्रेरणा न ही धन या उन्नति है, बल्कि उनकी नौकरी में एक निजी हित है, उनके मालिक और सहकर्मियों के साथ संबंधों को पूरा करने और उनके साथ संबंधों को पूरा करने के लिए एक अच्छा माहौल है।
