कुछ वरिष्ठ स्तर के नौकरी के उम्मीदवार नौकरी के साक्षात्कार में बोर्ड संरचना और प्रशासन प्रणाली के बारे में सवाल पूछते हैं। जिज्ञासु होने में यह विफलता आपके कैरियर के लिए हानिकारक हो सकती है।
यदि आप सीईओ की भूमिका के लिए उम्मीदवार हैं या आपकी नौकरी में निदेशक मंडल के साथ महत्वपूर्ण बातचीत शामिल है, तो तीन प्रश्नों पर विचार करें।
प्रश्न ये हैं: (1) क्या मुख्य कार्यकारी अधिकारी भी बोर्ड का अध्यक्ष है? (2) मुझे बाहर के निदेशक के बारे में बताएं और (3) मुझे वार्षिक बोर्ड स्व मूल्यांकन प्रक्रिया के बारे में बताएं।
1. क्या सीईओ बोर्ड की अध्यक्ष भी है?
बोर्ड के महत्वपूर्ण भूमिकाओं में से एक सीईओ के प्रदर्शन की समीक्षा करना है बोर्ड की अध्यक्ष भी सीईओ के रूप में बोर्ड अपनी निष्ठादायी जिम्मेदारियों को कैसे पूरा कर सकता है?
बैठक का ध्यान सीईओ के प्रदर्शन का है, तो चेयर एक निष्पक्ष और निष्पक्ष बैठक कैसे आयोजित कर सकते हैं?
संयुक्त राज्य अमेरिका को चेयर और सीईओ भूमिकाओं को अलग करने की आवश्यकता नहीं है लेकिन कुछ देशों को इसके लिए आवश्यकता होती है।
काउंटर तर्क यह है कि चेयर और सीईओ की भूमिकाओं से जुदाई जवाबदेही को कम करती है। आप मुख्य कार्यकारी अधिकारी के व्यक्ति में कमांड की एकता रखना चाहते हैं जो अध्यक्ष भी हैं।
सम्मेलन बोर्ड की मैटेओ टोनेलो (2011) की रिपोर्ट है कि संयुक्त राज्य अमेरिका में, कमांड फ्रेमवर्क की एकता ऊपरी हाथ है उन्होंने चेयर और सीईओ भूमिकाओं के अलग होने के समर्थन में स्पष्ट कटौती अनुभवजन्य प्रमाण की कमी का भी उल्लेख किया है।
2011 में एस एंड पी 500 कंपनियों में से केवल 16% ने सीईओ / चेयर भूमिकाओं को वास्तव में स्वतंत्र अध्यक्षों के साथ विभाजित किया।
कॉर्न फेरी मार्केट कैप (केएफएमसी) संयुक्त राज्य अमेरिका में एक सौ सबसे बड़ी बाजार कैप सार्वजनिक कंपनियों की एक सूची है। केएफएमसी केवल 9% बोर्डों को सूचीबद्ध करता है जो भूमिकाओं को विभाजित करते हैं
ब्रौन और शर्मा (2007) ने सार्वजनिक कंपनियों में पावर संरचना और पारिवारिक स्वामित्व के स्तर के बीच संबंधों को देखा। अपने आप में, सीईओ और चेयर की भूमिकाओं को अलग करना शेयरधारक मूल्य को प्रभावित नहीं करता। असली मध्यस्थता कारक परिवार के व्यवसायों में पारिवारिक स्वामित्व का प्रतिशत है।
कंपनी में कई मालिकों में से एक है, अध्यक्ष और सीईओ भूमिकाओं का विभाजन सबसे प्रभावी है। भूमिकाओं को अलग करना गैर-व्यवसायिक पारिवारिक गतिशीलता को चेक में रखने में मदद करता है ताकि कंपनी आर्थिक शेयरधारक मूल्य पर ध्यान केंद्रित कर सकें।
यदि इक्विटी के अपने उच्च प्रतिशत की वजह से परिवार बोर्ड पर हावी है, तो इससे कोई फर्क नहीं पड़ता है आर्थिक और गैर-आर्थिक पारिवारिक गतिशीलता कंपनी के प्रदर्शन पर असर डालेंगे, चाहे सीईओ और चेयर की भूमिका अलग हो जाए।
जीवन विज्ञान कंपनियों के साथ एक लोकप्रिय विकल्प हम मुख्य बैठकों की अध्यक्षता करने के लिए लीड डायरेक्टर की भूमिका निभाने के लिए काम करते हैं, यदि सीईओ भी अध्यक्ष हैं कम से कम लीड डायरेक्टर बीमा कर सकते हैं कि एजेंडा वस्तुओं की स्थापना में और निष्पक्षता का बहाना है, समय पर चलने वाली बैठकों का पालन करना। सीईओ / चेयर के साथ मुश्किल बातचीत करने में लीड डायरेक्टर भी बोर्ड की आवाज बन सकता है
2. मुझे बाहरी निदेशकों के बारे में बताएं
एक छोटे, स्थिर परिवार-प्रधान व्यापार में, कोई ऐसा मामला बना सकता है कि परिवार के सदस्यों के हित और व्यवसाय के हितों की गठबंधन है।
इस विचार के पीछे यह तर्क अलग हो जाता है अगर निम्नलिखित तीन स्थितियों में से एक या अधिक मिले
पहली शर्त तब होती है जब संस्थापक नेतृत्व के उत्तराधिकार के बारे में गंभीरता से विचार करने के लिए समय पर पहुंचने लगते हैं। यदि संस्थापक इस मुद्दे से निपटने के लिए तैयार नहीं है, तो व्यापार के लिए समस्या का सामना करना पड़ सकता है, आपको एक समस्या है। इस मुद्दे को हल करने के लिए कोई निष्पक्ष संरचना नहीं है। नेतृत्व उत्तराधिकार बहुत भावुक हो जाता है और स्थगित करना बहुत आसान होता है … जब तक इसे अब स्थगित नहीं किया जा सकता है। और जब इसे अब स्थगित नहीं किया जा सकता है, प्रभावी उत्तराधिकार की योजना बनाने में अक्सर बहुत देर हो चुकी है
दूसरी स्थिति यह है कि व्यवसाय बढ़ता है। गैर-परिवारिक प्रतिभा को बढ़ाकर ही विकास हो सकता है और गैर-परिवार के कर्मचारियों के लक्ष्यों को उनके व्यक्तिगत आर्थिक हितों के आसपास घूमते हैं। ये आर्थिक हित परिवार के गैर-आर्थिक हितों के साथ संघर्ष कर सकते हैं। समय के साथ, व्यापार अपने गैर-परिवार के कर्मचारियों पर निर्भर होता है परिवार के लिए क्या अच्छा है व्यापार के लिए अब अच्छा नहीं है।
तीसरी शर्त के बारे में आता है जब संस्थापक की मृत्यु हो जाती है और अगली पीढ़ियां नेतृत्व की भूमिका में सफल होती हैं। "व्यवसाय के लिए परिवार के लिए क्या अच्छा है" तेजी से जटिल हो जाता है एक क्लासिक केस एक दूसरी पीढ़ी वाले परिवार का व्यवसाय है जहां वृद्ध नसीहत उनकी जीवन शैली को समर्थन देने के लिए लाभांश के लगातार भुगतान पर निर्भर करते हैं। दूसरी ओर, व्यापार की प्रतियोगी मांगों में आरएंडडी पर अधिक पैसा खर्च करना आवश्यक है अतिरिक्त आरएंडडी फंडिंग केवल लाभांश में कमी से ही आ सकता है।
व्यवसाय विकास और परिवारों में पीढ़ीगत परिवर्तन की गतिशीलता को देखते हुए, स्वीकृत ज्ञान यह है कि बाहर के बोर्ड के सदस्य परिवार के सदस्यों की तुलना में दीर्घकालिक परिवार के शेयरधारक मूल्य के बेहतर कार्यवाहक हो सकते हैं।
सबूत समझौते में है।
रोनाल्ड एंडरसन और उनके सहयोगियों (2004) ने 1992 और 1999 के बीच स्टैंडर्ड एंड पूअर के 500 सार्वजनिक कंपनियों में बोर्ड संरचना और शेयरधारक मूल्य की जांच की। बैंकों और उपयोगिताओं को बाहर रखा गया क्योंकि सरकारी नियमों का शेयरधारक मूल्य पर बड़ा प्रभाव पड़ता है। उन्हें पारिवारिक स्वामित्व वाली 141 सार्वजनिक कंपनियों और पारिवारिक स्वामित्व के बिना 262 कंपनियां मिलीं। कुल पारिवारिक हिस्सेदारी कुल इक्विटी का 17.9% थी, जो इन परिवारों को बोर्ड पर एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। 2,686 कॉर्पोरेट रिटर्न का विश्लेषण किया गया और उसके बाद बोर्ड की संरचना के साथ तुलना की गई:
हम पाते हैं कि सबसे मूल्यवान सार्वजनिक कंपनियां उन निदेशों में हैं जिनमें स्वतंत्र निदेशक परिवार के बोर्ड के प्रतिनिधित्व को संतुलित करते हैं।
इसके विपरीत, निरंतर स्थापना-परिवार के स्वामित्व और अपेक्षाकृत कम स्वतंत्र निदेशकों के साथ फर्मों में फर्म का प्रदर्शन काफी महत्वपूर्ण है।
शक्तिशाली, स्वतंत्र निदेशकों
कैथी फोगेल और उनके सहयोगियों (2014) बताते हैं कि मुख्य मुद्दा निदेशक स्वतंत्रता नहीं है। मुख्य मुद्दा निदेशक स्वतंत्रता और शक्ति है
कोई कानूनी तौर पर "स्वतंत्र" हो सकता है क्योंकि निदेशक के रूप में सीईओ की इच्छाओं के खिलाफ सही मायने में वोट करने के लिए कार्रवाई की पर्याप्त स्वतंत्रता नहीं है। उदाहरण परिवार परिवार के सीईओ हो सकता है जो अपने कॉलेज रूममेट को "स्वतंत्र" निर्देशक के रूप में पूछता है। एक ही गतिशीलता तब होती है, जब एक गैर-लाभकारी संस्था अपने परामर्शदाता फर्म को अपने बोर्ड में लाती है, लेकिन सीईओ ने गैर-लाभकारी और संचार सलाहकार फर्म के बीच एक वार्षिक अनुरक्षण प्राधिकृत किया है।
हम एक ही गतिशीलता को देखते हैं जब एक "स्वतंत्र" निदेशक एक निजी इक्विटी प्रभुत्व कंपनी के बोर्ड पर रखा गया है। निजी इक्विटी पार्टनर का कहना है कि नया निदेशक "स्वतंत्र" है, लेकिन सीईओ जानता है कि यह "स्वतंत्र" निदेशक अपने पिछले और भविष्य की आर्थिक समृद्धि को निजी इक्विटी पार्टनर के पास देता है
फोगेल और उनके सहयोगियों ने सार्वजनिक कंपनी के स्वतंत्र बोर्ड सदस्यों की "बिजली" नामक Zpower के उद्देश्य माप पर जांच की। ज़िनोप्लेक्स, इंक द्वारा निर्मित, यह मापता है कि व्यक्ति के अन्य लोगों के नेटवर्क के अंदर "गहरा" कैसे होता है यह नेटवर्क की गहराई तुलना लिंक्डइन की गिनती से अलग है कि कितने लोग क्लिक और लिंक या क्लाउट के लिए तैयार हैं, जो कि कितनी बार सोशल मीडिया में कितनी बार मापा जाता है। फोगेल और उनके सहयोगियों ने लिखा:
"उन्नत बाजार मूल्यांकन शक्तिशाली स्वतंत्र निदेशकों से जुड़ा हुआ है 'जिसमें अधिकांश स्वतंत्र निदेशकों का गठन होता है शक्तिशाली स्वतंत्र निदेशकों की अचानक मृत्यु शेयरधारक मूल्य को कम करती है, जो स्वतंत्र निदेशक शक्ति के साथ "शेयरधारक मूल्य" पैदा कर रही है। आगे के अनुभवजन्य परीक्षणों में कम मूल्य-नष्ट एमएंडए बिड, अधिक उच्चस्तरीय सीईओ मुआवजा और खराब प्रदर्शन के लिए जवाबदेही और कम कमाई में हेरफेर के साथ शक्तिशाली निदेशकों का सहयोग मिलता है। "
ये परिणाम बताते हैं कि स्वतंत्र निदेशक और गैर-सीईओ कुर्सियां प्रभावी हो सकती हैं यदि उनके पास सीईओ को चुनौती देने की पर्याप्त व्यक्तिगत शक्ति है
3. बोर्ड के वार्षिक बोर्ड स्व मूल्यांकन प्रक्रिया के बारे में मुझे बताएं।
हम अक्सर इस वाक्यांश को बोर्ड के सदस्यों के साथ वार्तालाप में सुनाते हैं:
" एक बोर्ड के रूप में, हम कॉनलिगल, खुले और खुलकर होते हैं।"
जब कोई बोर्ड अपनी प्रक्रियाओं का विचारपूर्वक मूल्यांकन करने का चुनाव करता है, तो यह स्वयं-धारणा को नुकसान पहुंचाता है।
बोर्ड स्व मूल्यांकन एक चट्टान को चुनने की तरह है "नहीं बता रहा है कि आपको उस चट्टान के नीचे क्या मिलेगा सबसे अच्छी बात यह है कि इसे छोड़ना …… .. "
प्रभावी बोर्ड स्व मूल्यांकन के खिलाफ नकारात्मक पूर्वाग्रह का एक और संस्करण:
"बोर्ड के सदस्यों के रूप में, हमारा समय सीमित है हम एक दूसरे का मूल्यांकन करने में समय व्यतीत करने में बहुत व्यस्त हैं हम जानते हैं कि हम कितने अच्छे हैं यदि आप हमें स्वयं-मूल्यांकन में शामिल करने के लिए मजबूर करते हैं, तो हम केवल गति के माध्यम से ही जायेंगे हमारे वकीलों या सीपीए फर्म हमें एक विशेष चेक सूची देंगे जो कि प्रति वर्ष 15 मिनट का समय लेगा। यह प्रभावी नहीं हो सकता है लेकिन कम से कम हम कह सकते हैं कि हम 'बॉक्स को चेक कर चुके हैं।' "
इस दृष्टिकोण के साथ दो समस्याएं हैं
एक समस्या यह है कि अगर बोर्ड निरंतर आत्म सुधार के लिए आदर्श नहीं है, तो कौन है? गंभीर और वार्षिक स्वयं-मूल्यांकन को गले लगाने में विफलता कॉर्पोरेट संस्कृति को संक्रमित करने वाले एक मजबूत निम्न संदेश भेजता है।
दूसरी समस्या यह है कि बोर्ड आत्म-मूल्यांकन के माध्यम से निरंतर आत्म सुधार की अस्वीकृति सबूतों के मुकाबले सामने आती है।
हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू में , येल विश्वविद्यालय के जेफरी सोननेफेल्ड ने जांच की कि एक महान बोर्ड क्या बनाता है और उन्होंने पाया कि सुसंगत बोर्ड स्व मूल्यांकन एक हॉलमार्क (2002) में से एक था।
हरमन एंड रेन्ज (2000) ने प्रभावी और अप्रभावी गैर-लाभकारी संगठनों की जांच के लिए बोर्ड प्रक्रियाओं को दो अलग करने के लिए यह जांच की। उद्योग क्षेत्र और आकार को निरंतर रखते हुए, उन्होंने पाया कि बोर्ड स्व मूल्यांकन का एक सतत उपयोग तीन प्रमुख बोर्ड कारकों में से एक है, जो प्रभावशाली बनाम बेकार कंपनियों को अलग करता है।
नामांकन और गवर्नेंस कमेटी बोर्ड स्व मूल्यांकन का संचालन करती है। आत्म-मूल्यांकन करने के कई तरीके हैं, जिसमें "चेक बॉक्स और इसके साथ किया जा सकता है" अति जटिल और समय लेने वाली व्यक्तिगत प्रतिक्रिया सत्रों के लिए। स्टैबेल और पीबॉडी (2005) बोर्ड स्व मूल्यांकन तकनीकों की एक निष्पक्ष समीक्षा की लागत के एक समारोह के रूप में, बोर्ड के सदस्य का समय, और शासन प्रभाव।
बोर्ड की संरचना और प्रभावी होने की आपकी योग्यता
एक प्राचीन यूनानी कहावत है:
जब एक मछली की सड़ांध, यह सिर से नीचे है
निदेशक मंडल संगठन के कानूनी और प्रत्ययी प्रमुख हैं।
इसकी गतिशीलता संगठन कॉर्पोरेट संस्कृति के मॉडल के रूप में काम करती है। कई बार हमने बोर्ड के बोर्ड पर प्रभावशीलता के साथ काम किया है। और जब हम मध्य प्रबंधकों के साथ बात करना शुरू करते हैं, तो हम पाते हैं कि उनकी संचार समस्याएं बोर्ड पर हम उसी समस्या की नकल कर रहे हैं। ये मध्य प्रबंधकों ने कभी बोर्ड की बैठक नहीं की है। उन्हें बोर्ड के सदस्यों के नाम भी नहीं पता हैं। और फिर भी संस्कृति ने फ़िल्टर किया है।
कॉर्पोरेट संस्कृति के लिए जवाबदेही कहीं शुरू करना है। यदि "कहीं" निदेशक मंडल नहीं है, तो आप नेतृत्व के लिए कहां देख रहे हैं?
यदि आप नौकरी के लिए एक वरिष्ठ कार्यकारी साक्षात्कार कर रहे हैं, तो इसका मतलब है कि बोर्ड संरचना के बारे में हमारे तीन विशिष्ट प्रश्न पूछें। अगर आपको उन उत्तरों को नहीं मिलता है जो आप उम्मीद कर रहे थे, तो कम से कम आप शिकायत नहीं कर सकते हैं कि आप धोखे में थे।
संदर्भ:
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