सहयोग की ओर बढ़ते हुए: फ़ील्ड से सबक

हमारी दुनिया और हमारे दैनिक जीवन को नियंत्रित करने वाली प्रणालियों में कैसे बदलाव आएगा? क्या यह कई व्यक्तियों को भारी व्यक्तिगत परिवर्तन से गुजरने वाले सिस्टम के भीतर ले जाएगा, क्योंकि बहुत से लोग मानते हैं कि यह आवश्यक है?

क्या प्रवाह केवल एक दिशा में जाता है? या दोनों में?

स्रोत: मीकी कश्तन

मैं मानना ​​चाहता हूं कि ऐसा नहीं है, क्योंकि मैं नहीं देख सकता कि इतने सारे व्यक्तियों को बदलने के लिए कितना इंतज़ार करना होगा, तेज़ी से पर्याप्त होगा, गरीबी खत्म करने, हिंसा को खत्म करने या किसी भी सार्थक, डिग्री, सर्पिल संसाधन कमी और जलवायु परिवर्तन हम खुद और हमारे बच्चों के लिए पैदा कर रहे हैं शायद यही वजह है कि, 90 के दशक के शुरू में स्कूल में वापस जाने के लिए, मैंने अपने क्षेत्र के रूप में समाजशास्त्र का चुनाव किया, और उस प्रश्न के पहले के संस्करण के बारे में पर्याप्त ज्ञान और अंतर्दृष्टि हासिल करने की उम्मीद की।

मैं अपने अध्ययन के लिए आभारी हूँ, और मैंने वास्तव में, महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि और ज्ञान प्राप्त किया है, जो अभी भी मेरी पढ़ाई और इस दिन को लिखने के लिए पोषण करते हैं। और, फिर भी, मुझे अपने स्वयं के सहयोगी और मित्र मैरी मियाशिरो से संगठनात्मक कार्य के बारे में एक मुख्य अंतर्दृष्टि के बारे में पता नहीं था: संगठनों के भीतर, अक्सर पर्याप्त, पारस्परिक संघर्ष केवल संरचनात्मक मुद्दे का एक सतह अभिव्यक्ति है। अलग-अलग व्यवहार को आकार देने के लिए सिस्टम की शक्ति के लिए मेरे लिए गहरा और स्वस्थ आदर करने के लिए पर्याप्त था। उस जगह के साथ, सहयोगी संगठनों को बनाने के बारे में मेरे अन्वेषण में मुझे एक नया क्षितिज मिला।

यह अंतर्दृष्टि उपजाऊ क्षेत्र पर उतरा क्योंकि दूसरे के साथ मैंने एक मित्र और सहकर्मी, डोमिनिक बारटर (एक अंतर्दृष्टि की एक बहुत लंबी सूची में जो मैंने उसके साथ बातचीत के माध्यम से इकट्ठा किया है) में बातचीत में सीखा है। यह एहसास है कि किसी भी प्रणाली को किसी विशेष इरादे या विशिष्ट मूल्यों के साथ जानबूझकर स्थापित नहीं किया जाता है, यह मूल रूप से उसी तरह होता है जैसे बड़े कार्यों में संस्कृति, बस इसलिए कि हम विचारों, आदतों और भावनात्मक संसारों को प्राप्त करते हैं जब तक हम उन्हें सक्रिय रूप से चुनौती नहीं देते हैं

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कुछ समय बाद मुझे एक संगठनात्मक प्रणाली के बारे में सीधे बोलना शुरू हो गया, जब एक और दोस्त और सहकर्मी, रोसा ज़ुबिज़रेरेटा, मेरे एक शिक्षण कार्यक्रम के क्षेत्र में बैठे थे, और उत्साह से मुझे बताया था कि मुझे यह लिखना है मैं कह रहा था। उसने यह भी एक नाम दिया, एक शब्द मुझे पहले से अज्ञात: संगठनात्मक साक्षरता उसके बाद से आगे की निगाहों के बाद, आखिरकार मैंने एक पंद्रह पृष्ठ दस्तावेज़ लिखा था जो विषय के बारे में मेरी सोच का वर्णन करता है: किसी भी संगठन, प्राधिकरण-आधारित या सहयोगी के लिए कौन-से सिस्टम की ज़रूरत होती है, अच्छी तरह से कार्य करने के लिए; एक सहयोगी रूपरेखा में ऐसी प्रणालियों को स्थापित करने के लिए क्या आवश्यक है; और जो एक व्यक्ति सहयोगी संगठन के भीतर एक साथ सहयोग करना चाहता है, वह क्या कर सकता है।

और इसलिए संगठनों के साथ मेरे काम में एक नया और जागरूक चरण शुरू हुआ: समर्थन करने वाले व्यक्तियों, और विशेषकर नेताओं, उनकी पहचान करने के लिए कि कौन सा सिस्टम आगे की व्याख्या की आवश्यकता है, और उनके साथ काम करने के लिए उन प्रणालियों को उनके साथ गठबंधन के तरीके में स्थापित करने के लिए उद्देश्य और सहयोग के आदर्श के साथ। (मुझे लगता है कि यह संभावना नहीं है कि मैं कभी ऐसे संगठन के साथ काम करूंगा जहां सिस्टम जानबूझकर सहयोगी नहीं होने के लिए स्थापित किया गया है, और मुझे चुनने का दुविधा नहीं है, क्योंकि मुझे हमेशा अधिक सहयोग का समर्थन करने के लिए आमंत्रित किया गया है, न कि कम से।)

सभी स्तरों पर सहयोग के लिए स्थानांतरण की चुनौती

जब मैं संगठनों और समूहों से अधिक सहयोग की मांग कर रहा हूं या संगठनात्मक कार्य को बेहतर बनाने के साथ काम करता हूं, तो मैं अक्सर निर्णय लेने के साथ शुरू होता है। मैं इस प्राथमिकता को कई स्रोतों से आकर्षित करता हूं एक मैं मार्शल रोसेनबर्ग, अहिंसक संचार के डेवलपर से क्या सीखता हूं, जिसने मुझे किस प्रकार महत्वपूर्ण निर्णय लेने का बीज लगाया था। सामाजिक बदलाव बनाने के बारे में बात करते हुए, मार्शल ने परिधीय और कट्टरपंथी परिवर्तन के बीच अंतर को बताया। उन्होंने इस बात को स्पष्ट किया कि कार्यकर्ताओं के उदाहरणों को यह या उस फैसले (परिधीय परिवर्तन) को प्रभावित करने पर संसाधनों को ध्यान में रखते हुए अंतर दिखाया गया है, केवल बाद में इसे उलझा हुआ देखने के लिए क्योंकि निर्णय कैसे किए गए हैं और किसके द्वारा (कट्टरपंथी परिवर्तन) की बुनियादी संरचनाओं को बदलने के तरीके कभी नहीं खोजते हैं, । इस विचार का एक औचित्य था कि निर्णय लेने की एक स्पष्ट प्रणाली स्थापित करने या फैसले के बारे में निर्णय लेने के लिए किसी भी संगठन के लिए सबसे महत्वपूर्ण निर्णय करना था। कुछ समय बाद, मैं डोनिया मीडोज के वाटरशेड लेख में आया, "लीवरेज पॉइंट्स: प्लेसस टू इंटरवेन इन ए सिस्टम," जो कि उसी अंतर्दृष्टि के विस्तृत विवरण और उदाहरण प्रदान करता है।

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मार्शल ने एक दूसरा टुकड़ा जोड़ा जिससे मेरी दृढ़ विश्वास को मजबूत किया गया है कि यदि मैं संगठनों या टीमों को सहयोग की ओर बढ़ने के लिए समर्थन देना चाहता हूं, तो वे निर्णय कैसे करते हैं, यह पहला अच्छा मसौदा है। सीधे शब्दों में कहें, मार्शल ने सुझाव दिया कि यदि किसी भी समूह का एक समूह एक साथ काम करना चाहता है जो सभी के लिए काम करता है, तो यह महत्वपूर्ण है कि निर्णय लेने के बारे में निर्णय सहयोगी या सहमति से किया जाए मैं यह सुनकर बहुत प्रसन्न था कि यह हर संभव सहमति के लिए आवश्यक नहीं था, जब तक हर कोई इस बात के बारे में सहमत हो जाता है कि निर्णय कैसे किए जा रहे थे, लोगों के एक छोटे समूह द्वारा एकतरफा निर्णय सहयोगपूर्ण कार्य के साथ पूरी तरह अनुरूप था।

मैं निर्णय लेने के लिए उच्च प्रोफ़ाइल के लिए अंतिम समर्थन क्षेत्र में अपने अनुभव से आता है। यह ऐसा कभी भी विफल नहीं हो सकता है कि लोग जागते हैं और ध्यान दें, जब मैं उन सवालों के मूलभूत सेट का जवाब देता हूं जिसमें जवाब देने की व्यवस्था होती है: कौन सी निर्णय लेता है? कौन इनपुट प्रदान करता है? इसके बारे में कौन सुनता है? निर्णय कब और कब किए गए हैं? जब व्यक्तियों से बात करते हैं, तो वे कागज के एक टुकड़े को लेते हैं और मुझसे प्रश्न पूछने के लिए मुझसे पूछते हैं। संगठनात्मक कार्य के संदर्भ में इनका उल्लेख करते समय, ये प्रश्न अक्सर कमरे में एक झटका देते हैं क्योंकि टीमों ने अपने स्वयं के संगठनात्मक कार्यकलापों में निर्णय लेने के बारे में स्पष्टता की अनुपस्थिति को पहचान लिया और इसके प्रभावों के बारे में जागरूक हो गया।

मैंने विभिन्न क्षमताओं, संगठनों और समूहों में दो लोगों के रूप में छोटा और 7,000 के रूप में बड़ा समर्थन किया है; कुछ हज़ार डॉलर से एक साल से लेकर छह अरब तक राजस्व प्रवाह के साथ; कमांड से कुछ के साथ और पदानुक्रमित संरचनाओं को नियंत्रण करने के लिए पूरी तरह से सपाट विरोधी समूहों के विरोधी; पारंपरिक निर्माण और दूरदर्शी सामाजिक परिवर्तन सहित विभिन्न कार्यों और प्रयोजनों के साथ। फिर भी उन सभी में, जहां मैं देख रहा था, मुझे सहयोग के लिए एक प्रतिबद्धता मिली जो महत्वपूर्ण चुनौतियों का सामना करता था, जिनमें से कई निर्णय लेने वाली प्रणालियों के बारे में स्पष्टता की कमी से संबंधित थे। जितना अधिक मैं संगठनों के साथ काम करता हूं, मैं स्पष्ट हो गया हूं कि सहयोग की ओर बढ़ना बेहद कठिन है, और निर्णय लेने और नेतृत्व के साथ सब कुछ करना है।

इस पोस्ट के साथ, मैं अपने विभिन्न प्रयोगों से विशिष्ट विवरणों के साथ काम करने के लिए विभिन्न संगठनों पर एक प्रतिबध्द प्रक्षेपण की शुरूआत कर रहा हूं जो हमारे विकासवादी विरासत है, जो सहयोगी खाका बहाल करने की चुनौतियों के बारे में बताता है। यद्यपि मैंने पहले से ही संगठनों के साथ अपने काम के बारे में एक उचित राशि लिखी है, मुझे आशा है कि, मेरे जैसे, आपको अलग-अलग संगठनों में सहयोग स्थापित करने के प्रयासों के अधिक विशिष्ट खातों को सुनने के लिए समझना चाहिए।

वेस्टवल्व: एक व्यक्तित्व चुनौती प्रणालीगत इनपुट के माध्यम से पिघलाता है

वेस्टवल्व नाम एक ऐसा नाम है जो मैंने एक विनिर्माण संगठन को दिया है जिसे मैंने हाल ही में काम किया है मुझे सीईओ द्वारा प्रमुख अधिकारियों की एक टीम के साथ मुख्य कार्यकारी अधिकारी के स्तर के नीचे काम करने के लिए लाया गया था, जो संकट के एक राज्य में थे, जैसा कि उन्होंने शुरू में सोचा था कि उस टीम के प्रमुख नेताओं में से एक की निजी सीमाओं से। सुनवाई के बाद, निजी बातचीत में शामिल सभी व्यक्तियों से, मैंने सोचा कि मुझे उनके संगठन की कई बार यात्रा करने की आवश्यकता होगी ताकि वह उन कठिनाइयों के स्तर पर पहुंच सकें जो उन्होंने अनुभव की थी। वैसे भी निकला, एक यात्रा पर्याप्त था, कम से कम अब के लिए। जैसा कि हम कमरे में बैठे थे और मैंने उनसे ऊपर दिए गए सरल, मूल प्रश्नों से पूछा, उन्होंने अपने सिस्टम के संदर्भ को समझने के लिए अपनी आस्तीन को लुढ़का दिया। उनका मुख्य लक्ष्य यह था कि उनके बीच क्या अंतर था और उनके बारे में निर्णय लेने का अधिकार क्या था। उनका पालन-पोषण उन सभी प्रकार के फैसलों की गणना करना था, जिन्हें उनके काम करने के लिए आवश्यक हैं, और वे टीम में इन निर्णयों को करने में सक्षम थे या फिर उन्हें बनाने में सीईओ को शामिल करना आवश्यक था। उत्तरार्द्ध में से प्रत्येक के लिए, मैंने उनको यह विचार करने के लिए आमंत्रित किया था कि, विशेष रूप से, वे सीईओ को ऐसा करना चाहते थे जो कि उनकी टीम के कार्य का समर्थन करेंगे। जिन उदाहरणों के बारे में मैं चर्चा के लिए उपस्थित था, यह मुझे स्पष्ट था कि एक प्रमुख मुद्दा सहयोग करने के इरादे और विशिष्ट कार्यवाही के संबंध में उच्च स्तर पर नियंत्रण बनाए रखने की आदत के बीच एक अंतर है।

स्रोत: फ्रेडरिक लालूक्स / प्रकाशक नेल्सन पार्कर

वेस्टवल्व के साथ अपने काम को पूरा करने के कुछ ही समय बाद, मैंने फ्रेडरिक लालूक्स के रेनवेन्टींग संगठनों की खोज की और पढ़ा। लालूक्स ने क्या करने की बात कही थी, जो संगठन की कार्यप्रणालीओं की पहचान करने और उसके बाद वास्तव में उद्देश्य से संचालित और स्व-प्रबंधित होने की खोज करती थी। मैं उनके काम के बारे में क्या पसंद करता हूं, वह कई कहानियां ले, और खुद को मजबूर करने में सक्षम था, और उन चीजों को दुनिया के लिए कुछ दिखाने के लिए इस्तेमाल किया जो कहानियों से परे है। अगर उसने पुस्तक को कहानियों की एक श्रृंखला के रूप में लिखा है, तो यह मेरी राय में इतना शक्तिशाली नहीं होगा; यह तथ्य है कि उन्होंने विशिष्ट सिद्धांतों के आधार पर विभिन्न कहानियों के टुकड़े और टुकड़े व्यवस्थित किए, जो वे सामान्य में साझा करते हैं, जिसे उन्होंने खींचा और व्यक्त किया, कि मुझे सबसे ज्यादा प्रेरणा मिली। दरअसल, उनका काम एक छोटी सी क्रांति रही है। अपनी पुस्तक को स्वयं प्रकाशित करने से पहले अज्ञातता से, लालूक्स ने एक उत्साही का अनुसरण कर लिया है और परिवर्तनों को प्रभावित करने के इच्छुक संगठनों का समर्थन करने के अवसरों में डूब रहा है। चूंकि मैं अभी भी उन लोगों को समझाने में आश्चर्यजनक रूप से कठिन हूं जो वर्तमान संरचनाओं में डूबे हैं, मूलभूत अंतर यह है कि प्रयोजन से संचालित स्व-प्रबंधन दुनिया में प्रतिनिधित्व करता है, मुझे खुशी है कि यह पुस्तक संकेतक के रूप में मौजूद है जो इसे पसंद करती है वास्तव में।

वेस्टवॉवल लालूक्स के शोध के किसी भी संगठन से काफी दूर हैं, हालांकि सहयोग के लिए आधिकारिक प्रतिबद्धता वहां मौजूद है। अंतराल प्रणाली में चौड़ाई है लालूक्स ने यह स्पष्ट रूप से नाम दिया है क्योंकि वह अपनी पुस्तक में कहते हैं कि वह किस प्रकार के बदलावों को बनाने का प्रयास कर रहा है, सीईओ की सक्रिय भागीदारी के बिना समय की बर्बादी होगी और बोर्ड के समर्थन के बिना होगा। परिवर्तन सिस्टम और प्रक्रियाएं बनाने के लिए है जो शीर्ष पर कोई नियंत्रण नहीं रखता है। दूसरे शब्दों में: लालूक्स द्वारा वर्णित संगठनों के प्रकार में किसी और की तुलना में सीईओ अधिक और कोई कम निर्णय नहीं कर सकता है। अंतर मूलभूत है और फिर, सिस्टम के महत्व के लिए अंक। नियंत्रण जारी करने को तैयार ही इस बात का परिणाम है कि लालूक्स ने स्वयं-प्रबंधन संगठनों को साहसपूर्वक वर्णन किया है कि टीमों की स्थापना या अन्य तंत्रों की स्थापना के माध्यम से अधिकांश प्रबंधन को दूर करते हैं जो स्थानीय निर्णय लेते हैं और फैले हुए हैं। जैसा कि विस्तृत विवरण के माध्यम से स्पष्ट हो जाता है, जब व्यक्तियों और टीमों को अपने काम करने की पूर्ण शक्ति होती है और अपने काम से संबंधित सभी निर्णयों को किसी भी स्तर पर, ऊपर से प्रबंध करने की कोई आवश्यकता नहीं होती है। परिणाम? शक्ति "साझा नहीं" (इसे विभाजित करने का अर्थ है) नहीं है और न ही लोग "सशक्त" हैं (जिसका अर्थ है कि यह ऊपर से दिया गया है); बल्कि, सभी को सभी फैसले लेने की पूर्ण शक्ति होती है, बशर्ते वे प्रभावित लोगों से इनपुट (बाध्यकारी कभी नहीं) और प्रासंगिक विशेषज्ञता वाले लोगों को प्राप्त करते हैं।

वेस्टवल्व के मुख्य कार्यकारी अधिकारी के लिए, सहयोग के प्रति अपनी वचनबद्धता लोगों को क्या करना है यह बताने के लिए पूरी तरह अनुरूप है। प्रमुख नेताओं की तरह, वह इसे अपनी सफलता की दिशा में आगे बढ़ने के लिए संगठन को आगे बढ़ाने के लिए आवश्यक निर्णय लेने की जिम्मेदारी देखता है। कोई गलती नहीं करना। मुझे पूरी तरह से विश्वास है कि वह, और उनके स्थान पर कई अन्य, वास्तव में एकतरफा निर्णय लेने के दौरान सहयोग में वास्तव में रुचि रखते हैं। मुझे लगता है कि, हम में से बहुत से, सांस्कृतिक संदर्भ के कारण, जो हम इतने लंबे समय तक डूबे हुए हैं, के कारण सहयोग की तरह हमारी कल्पना अवधारण हो सकती है। इस सीमित दृष्टि में, सहयोग का मतलब है, संक्षेप में, लोग कह सकते हैं कि उनके मन में क्या है (निश्चित रूप से कोई इनपुट नहीं होने पर सुधार) और शीर्ष नेतृत्व सुनता है। इन संदर्भों में, सहयोग के बारे में शायद ही कभी सोचा गया है कि सिस्टम को लागू करने, और सभी दिशाओं में लागू करने के लिए विस्तार में संचालन,

फिर भी, इस ढांचे के भीतर भी, क्योंकि टीम के सदस्यों ने अपना होमवर्क किया और सीईओ के लिए तेरह स्पष्ट अनुरोधों की एक सूची के साथ आया, और क्योंकि वह सहयोग के लिए प्रतिबद्ध है, उन्होंने सहमति व्यक्त की और मुझे उस पूरे संकट को बुलाया गया, जिसके लिए मुझे बुलाया गया था । तो आप इसके महत्व को समझते हैं: जब मुझे पहली बार बुलाया गया था, संकट एक टीम के सदस्यों में से एक के साथ एक व्यक्तित्व मुद्दा के रूप में प्रस्तुत किया गया था, और फिर भी समाधान 100% संरचनात्मक था।

मुझे यह बेहद आशावान लगता है, क्योंकि यह व्यापक विचार के लिए एक विरोधी के रूप में कार्य करता है कि प्रणालीगत परिवर्तन बनाने के लिए सिस्टम के भीतर के व्यक्ति को बड़े पैमाने पर व्यक्तिगत परिवर्तन से गुजरना होगा। ऐसा नहीं। जैसा कि लालूक्स ने कहा, और जैसा कि मैंने पश्चिमवाल्व में बहुत स्पष्ट रूप से देखा, इस प्रणालीगत संदर्भ को बदलते हुए, जिसके भीतर व्यक्ति व्यक्तिगत व्यवहार में बदलाव को नतीजे के बिना अलग-अलग व्यक्ति के दृष्टिकोण को बदलते हैं। जैसा कि लालूक्स हमें चेतावनी देते हैं, एक व्यक्ति को व्यक्तिगत विकास के प्रासंगिक स्तर पर होना चाहिए, या सहयोगी बदलाव नहीं हो सकता। फिर भी, यह जानने के लिए राहत मेरे लिए बहुत बड़ी है कि हमें हजारों लोगों को बड़े पैमाने पर निजी परियोजनाओं से गुजरने की आवश्यकता नहीं है, क्योंकि वे बदलाव हासिल करने के लिए उपक्रम में रुचि नहीं रख सकते हैं। मुझे संदेह था, और फिर भी इसके बारे में पढ़ना और फिर अनुभव करने से यह सब अंतर बना दिया है

मुझे अपने और आपके लिए दोहराने दो: जिन प्रणालियों में हम काम करते हैं, उनके सही बदलाव के साथ, हमारे व्यवहार में परिवर्तन हो सकता है, बदलाव के लिए सिद्ध हो गया है, बिना व्यक्तिगत बदलाव में उलझाए (यह दोनों तरीके हैं: हम सही परिस्थितियों में उल्लेखनीय सहजता के साथ मतलब और क्रूर हो सकते हैं, क्योंकि ज़िम्बार्डो के कैदियों के निर्माण में प्रयोग और उनके स्टैनफोर्ड छात्रों के गार्ड को साक्ष्य।) यह मेरे लिए आशा का एक छोटा सा बीज है कि हम जहां हम हैं, उस पर ज्वार को फिर से चालू करें, जो कि आजकल रहने वाले सभी अरबों लोगों को व्यक्तिगत चेतना परिवर्तन बनाने के लिए पहुंचने में तेजी से होगा। यह महत्वपूर्ण क्यों है? सिर्फ इसलिए, मेरे लिए, सहयोग की ओर बढ़ना एक महत्वपूर्ण हिस्सा है जो जीवन का समर्थन कर सकता है क्योंकि हम इसे अपने ग्रह पर जारी रखने में जानते हैं। मैं चाहता हूं कि जीवन जारी रहे।

छवियां: डेव बेल्डेन द्वारा ग्राफ़िक पुस्तक कवर: फ़्रेडरिक लालूक्स, प्रकाशक नेल्सन पार्कर