एक कंपनी $ 400 मिलियन से कम से कम $ 1 अरब तक अपनी आय कैसे बढ़ती है? यही वह विकास है जिसने डब्लू सीएनआई का नेतृत्व किया जब वह एफईआई के सीईओ बने, कंपनी की शेयर की कीमत सिर्फ 10 वर्षों में $ 19.38 से बढ़कर 107.50 डॉलर हो गई। जानें कि डॉन ने एफईआई की अगुवाई वाली टीम को फिर से कंपनी को कैसे स्थापित किया, जब वह कार्यकारी निर्णय लेने के लिए उपयुक्त है, और लोगों को जवाबदेह रखने वाली रणनीति को कैसे लागू करें। यहाँ सुनो।
प्रतिलिपि
पीटर : ब्रेगमैन लीडरशिप पॉडकास्ट में आपका स्वागत है मैं ब्रेगमन पार्टनर्स के अपने मेजबान और सीईओ पीटर ब्रेगमैन हूं। यह पॉडकास्ट मेरे काम का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है, जो आपको उन चीजों पर बड़े पैमाने पर कर्षण प्राप्त करने में मदद करता है, जो सबसे अधिक महत्वपूर्ण हैं। हमारे पास आज का इलाज है हमारे साथ डॉन कन्निया है डॉन और मैंने एक साथ कई वर्षों तक काम किया है, शायद एक दशक या उससे अधिक डॉन वोको से पहले छोड़कर और सीईओ के रूप में एफईआई में शामिल हुआ। जब वह एफईआई के सीईओ थे, तो उन्होंने 1 9 डॉलर और 38 सेंट के शेयर और 400 मिलियन डॉलर के तहत राजस्व के साथ एक संगठन में कदम रखा। यह 2006 में था। 10 साल बाद जब कंपनी बेची गई थी, तो शेयर की कीमत 107 डॉलर और 50 सेंट थी और राजस्व एक अरब डॉलर से अधिक था। तो $ 1 9 .38 से $ 107.50 से राजस्व के 400 से कम एक अरब से अधिक तक, डॉन ने एफईआई के साथ एक जबरदस्त नौकरी की और वह और मैंने समय के लिए एक साथ काम किया। इसलिए मेरे पास डॉन के साथ एक बहुत अच्छी दोस्ती है और साथ ही नेतृत्व से एक बहुत सी राशि सीखा है
डॉन, ब्रीगेमैन लीडरशिप पॉडकास्ट में आपका स्वागत है
डॉन : हे पीटर, यहाँ होना अच्छा है
पीटर : तो डॉन, चलो, जो आपको मिले, उसके साथ कूदने में आपको संगठन में जिस तरह से आपने किया था, उसमें जाने में मदद करने में सबसे महत्वपूर्ण भूमिका निभाई। जाहिर है कि आपने बहुत कुछ किया है। मैं उन दोनों पर ध्यान केन्द्रित करना चाहता हूं, जो सबसे ज्यादा फर्क पड़ता है और लोगों को इसके तत्वों में शामिल करता है जो मुझे लगता है कि आपके पास टीम थी और आपने टीम के साथ जो किया वह मेरी बातचीत में एक महत्वपूर्ण तत्व था
डॉन : हाँ मुझे लगता है कि जब आप एक कदम वापस लेते हैं तो दो बड़े तत्व होते थे। एक कंपनी जो कर रही थी, कंपनी की रणनीति में दोषपूर्ण था और मैं ऐसा नहीं करता, चलो आज उस पर बहुत समय नहीं बिताना चाहिए। लेकिन मुझे लगता है कि काम करने के लिए और रणनीति विकसित करने के लिए दूसरे प्रमुख टुकड़े को आपको लोगों की एक टीम और नेताओं की एक टीम की ज़रूरत है, लेकिन अधिक महत्वपूर्ण बात यह है कि उस पर निष्पादित कर सकते हैं और इसे ऐसे तरीके से कर सकते हैं जो मूल्यों से मेल खाता है कि आप अपनी कंपनी में चाहते हैं और यही है, मुझे लगता है, लोगों के लिए एक महत्वपूर्ण महत्वपूर्ण बिंदु है, जो संगठनों का नेतृत्व करते हैं और विशेष रूप से सीईओ के लिए, यह कि आप यह कैसे करना चाहते हैं, विशेष रूप से उन मूल्यों को दर्शाता है जिन्हें आप संगठन को अपनाने या खरीदना चाहते हैं, यह काम पूरा करने के लिए बिल्कुल महत्वपूर्ण है कि आपके संगठन को काम करने का काम करना है
पीटर : महान तो हम इसे एक कहानी के रूप में परिभाषित करते हैं और इसके बारे में वास्तव में विशिष्ट हैं। जब आपने भूमिका में कदम रखा और आपको पता चला कि आपकी टीम कैसी दिख रही थी और आपके सामने कौन-से समस्याएं आ रही थीं, तो आपको क्या मिला?
डॉन : एक छोटी पृष्ठभूमि है कि संगठन को बहुत सारे रणनीतियों के बदलावों से सामना करना पड़ रहा था और यह संगठन में बहुत ही निष्क्रिय आक्रामक व्यवहारों के साथ प्रकट हुआ, जहां विशेष रूप से रैंक और फाइल में, अगर मैं अपना सिर रखता हूं और मैं करता हूं सबसे अच्छा काम है कि मैं कर सकता हूँ, आह, रणनीति बदल जाएगी और जो कुछ भी, लेकिन मैं अपनी पूरी कोशिश करने के लिए जा रहा हूँ
पीटर : और यह एक भावना थी, "मैं इस रणनीति को बदलने की प्रतीक्षा कर रहा हूँ क्योंकि कोई और आएगा और शायद मैं उस बैंडविगन पर पड़ेगा?"
डॉन : तो क्यों परेशान? सही? इसलिए मैं सबसे अच्छा करूँगा कि मैं कर सकता हूं और इससे कुछ हानिकारक व्यवहार भी हो सकते हैं, जहां थोड़ी सी स्वयं सेवा वाली गतिविधि चल रही थी, लेकिन दिन के अंत में, मुझे लगता है कि हमारे पास लोगों का अच्छा समूह था लेकिन उन लोगों ने, प्रबंधन से यह व्यवहार रैंक और फ़ाइल से व्यवहार को हासिल किया। वह एक था
मैं प्रबंधन टीम पर सोचता हूं, निश्चित रूप से कंपनी के भीतर सभी संगठनों में तकनीकी क्षमताओं और कुछ प्रतिद्वंद्विता और कंपनी के भीतर अंतरराष्ट्रीय सीमाओं में सहयोग करने में विफलता के साथ कुछ कमजोरी थी।
इसलिए [अलौकिक 00:04:18] संरेखण, एक चर रणनीति, निष्क्रिय आक्रामक व्यवहार, और दिन के अंत में, प्रबंधन दल के कुछ सदस्यों में सिर्फ कमजोर थे। और इसलिए एक फिक्सर ऊपरी था, जो कुछ काम करने की आवश्यकता थी।
पीटर : आपको यह समझने में कितना समय लगा, सही है? आप इस भूमिका में आगे बढ़ रहे हैं, आप वास्तव में किसी को अभी तक नहीं जानते हैं। यह देखने के लिए आपको कितनी देर तक ले गए थे कि आप क्या वर्णन कर रहे हैं?
डॉन : यह बहुत बहुत जल्दी आता है। मुझे याद है कि जब मैं 30 दिनों के बाद आया था, तब मुझे संगठन के लिए प्रतिबद्ध था, मेरे पास क्लासिक 90 दिन की योजना विजेट थी, है ना? लेकिन 30 दिनों के बाद, मैं सबके सामने उठूँगा और उनको बताऊंगा कि मैंने क्या देखा और किस प्रकार उन्हें अद्यतन प्रदान किया। और मैं कभी नहीं भूलूँगा मैंने कहा, "निष्क्रिय आक्रामक व्यवहार," वहां पर। आप निश्चित रूप से प्रबंधन टीम के बारे में स्पष्ट बातें नहीं बता सकते हैं, और हमें रणनीति के साथ संगठन को संरेखित करने की जरूरत है और हमें इस तरह से अपने व्यवहार को प्राप्त करने की जरूरत है कि हम एक रणनीति के साथ संरेखित करें और एक साथ काम करें। टीम। और मुझे लगता है कि यह संगठन के लिए एक तरह की खबर थी कि किसी भी तरह की व्यक्तिगत संस्कृति के बजाय, हम एक संस्कृति चाहते थे, मुझे एक संस्कृति चाहिए जो मुझे लगता है कि स्पष्ट होना चाहिए, जो टीम वर्क के बारे में था। क्योंकि चीजें पूरी करने के लिए, बहुत सी चीजों पर समन्वय करना बहुत सारे लोग हैं और इसलिए हमने संगठन के लिए एक बहुत ही पक्षपातपूर्ण दृष्टिकोण लिया जो एक टीम वर्क उन्मुख संस्कृति और इसके साथ करने के लिए एक टीमवर्क उन्मुख पुरस्कार प्रणाली होगी।
पीटर : इसलिए आपने इस वार्तालाप में कुछ किया है जो मुझे लगता है कि आप वास्तव में अच्छी तरह से करते हैं और मैं कहना चाहता हूं। और आपसे बात कीजिए कि यह आपके द्वारा किए गए बदलाव में कैसे खेले। आपने कहा, "देखो, हम क्या चाहते हैं टीम वर्क।" और फिर आपने कहा, "रुको। मैं चाहता हूं, कि मैं क्या चाहता हूं। "और मैं आप की भूमिका के बारे में उत्सुक हूं और कह रहा हूं," मैं नेता हूं और यह है … लोकतंत्र की भूमिका है और कहने के लिए एक भूमिका है, 'यह महत्वपूर्ण है और मैं कैसे चीजों को बनाने के लिए जा रहा हूँ। '' क्या आप उससे थोड़ा सा बात कर सकते हैं?
डॉन : हाँ बेनाम: एक … बेनाम: आप बता सकते हैं, इस एक पर सिर में थोड़ा लड़ाई है, है ना? क्योंकि यदि आप टीम-उन्मुख संस्कृति चुनते हैं, ठीक है, यहां तक कि सीईओ के रूप में, आप टीम का सदस्य, प्रबंधन टीम, विशेष रूप से। लेकिन दिन के अंत में, आप सीईओ भी हैं और सीईओ ने निर्णय लेने पर आखिरी फोन किया है और ऐसा एक हथियार था जिसका मैंने कभी-कभी उपयोग नहीं किया था "मैं सीईओ हूं, हम जो चाहते हैं वह करने जा रहे हैं।" यह कुछ एमएएनए उदाहरणों में हुआ था। यह कंपनी के लिए कुछ मान ढांचा तैयार करने में हुआ, टीम वर्क में शामिल थे। मुझे लगता है कि आपको इनमें से कुछ चीजों के साथ और कुछ चीजों के साथ कहीं शुरू करना होगा, मैं सिर्फ इतना बड़ा आस्तिक नहीं हूं कि आपको इसके चारों ओर आम सहमति बनाना चाहिए, क्योंकि मैं हमेशा उस कम से कम आम भाजक से नफरत करता हूं जो कि अक्सर से बाहर आता है।
तो चलो बस एक नेता के रूप में उठाओ, आप कुछ चीजें चुनते हैं, सब कुछ नहीं, और फिर यह एक रूपरेखा बनें और फिर मुझे लगता है कि आपको उसके बाद फिट होने के लिए बारीकियों को सुनने के लिए खुला होना चाहिए। अपने संगठन के बारे में सोचने और काम करने की कोशिश कर रहा है और विशेष रूप से हमारे लिए एक वैश्विक संगठन, जहां आपके पास था, हमारे पास एक बड़ी यूरोपीय सामग्री थी, एक बड़ी एशियाई सामग्री, सुनिश्चित करें कि जिन चीज़ों की रूपरेखा या आपके गैर- बातचीत उनके अपने सांस्कृतिक संदर्भ में स्पष्ट और समझी जाती है। तो मेरा मतलब है सादगी सचमुच महत्वपूर्ण है
पीटर : हाँ। और फिर मैं यह कहना चाहता हूं कि मुझे क्या लगता है और बहुत, बहुत अच्छी तरह से जो वास्तव में सिग्नल और शोर के बीच भेद पैदा कर रहा है, इस प्रणाली में बहुत अधिक शोर है और मुझे लगता है कि आप वास्तव में बहुत कह रहे थे, "यहां क्या है जरूरी। यह सब अन्य महत्वपूर्ण नहीं है। "और कभी-कभी सामान जो वास्तव में महत्वपूर्ण थे, यदि सहमति पर्याप्त रूप से संचालित नहीं की जा रही थी, तो आपको आगे बढ़ना था और आपने आगे बढ़ना और कहा," हम जो कर रहे हैं क्योंकि यह महत्वपूर्ण है और मैं इस बारे में सोचने के लिए छह साल बिताना नहीं चाहता। "और मुझे लगता है कि यह बहुत शक्तिशाली था।
आपने लोगों को यह नहीं देखा कि आप रणनीति में एक और बदलाव के रूप में क्या कर रहे थे, जो वे बैठ सकते थे?
डॉन : मुझे लगता है कि शुरुआत में ऐसा देखा गया था मुझे लगता है कि यह क्लासिक बदलाव प्रबंधन तरह के पहलुओं को दिखाता है, यह सफलता दिखाता है, पाठ्यक्रम में बने रहें, उठाएं, समझाओ, पाठ्यक्रम में रहें, दोहराएं। दोहराएँ। और फिर दोहराना लेकिन फिर उन सफलताओं को दिखाएं, दिखाते हैं कि हम इस वजह से ऐसा कर रहे हैं, और फिर कहते हैं, "वाह हमने ऐसा किया और यह हुआ। "और फिर मैंने एक और सरलता डाल दी … संगठनों के लिए चीजें आसान होनी चाहिए। आपको इस रणनीति को बदलने की अनुमति नहीं है जब तक कि आपको नई जानकारी न हो, मूल नई जानकारी। और अतीत में, यह अधिक सनकी था। और मुझे लगता है कि हम सभी अनुभव कर चुके हैं कि हमारे करियर में लेकिन अगर आप उस बाधा को बदलते हैं, तो ठीक है? आप आज सुबह उठ गए और आपको यह रणनीति नहीं मिली, "अच्छा, नहीं, ऐसा नहीं कर सकता। क्षमा करें, आप फंस गए हैं। "लेकिन अगर आप वापस आते हैं,
"ओह मेरी भलाई, हमने सीखा," हम तकनीकी कंपनी थे, "तकनीकी रूप से हम कुछ नहीं कर सकते या नहीं," या हमने बाजार के बारे में कुछ सीखा है जिसे हम पहले या जो कुछ भी समझ नहीं पाए हैं, तो हम चर्चा कर सकते हैं ।
और मुझे लगता है कि अगले कुछ स्तरों में कुछ बाधा उत्पन्न करने में मदद की, जो कुछ भी अच्छी तरह से करना चाहते हैं। लेकिन पुनरावृत्ति, पुनरावृत्ति, पुनरावृत्ति, पाठ्यक्रम रहें, सकारात्मक प्रतिक्रिया जब यह वहाँ है मानो, हे, अगर यह काम नहीं करता है, ठीक है, लेकिन मेरे पास नई जानकारी है और हम कुछ अलग करने की कोशिश करेंगे, लेकिन एकमात्र कारण हम बदल रहे हैं क्योंकि हम कुछ सीखा है
पीटर : सही तो आप किस तरह के पुशबैक को समाप्त करना चाहते थे? आइए हम थोड़ी सी रेखा नीचे ले जाते हैं – आप बाहर आते हैं और कहते हैं, "यह वही है जो मैं देख रहा हूं, निष्क्रिय आक्रामक व्यवहार, यह वाकई महत्वपूर्ण है कि हम एक टीम हो, आदि।" आप ने फिर क्या सामना किया?
डॉन : मुझे लगता है कि पहले यह संदेह था, है ना? और फिर एक ऐसी प्रक्रिया थी जिसमें आप और मैं कुछ माध्यमों से काम करने के लिए इसे और अधिक वास्तविक बनाने की कोशिश कर रहा हूं, यह पता लगाने के लिए कि हम व्यवहार को कैसे बदल सकते हैं, क्योंकि यह निश्चित रूप से प्रयास है जिससे परिवर्तन दिखाने के लिए समय और स्थिरता की आवश्यकता होती है। और फिर कुछ लोगों के परिवर्तन हो सकते हैं क्योंकि प्रबंधन टीम में विशेष रूप से सदस्य थे, कार्यकारी दल, जो कि निष्क्रिय आक्रामक व्यवहार को थोड़ा बहुत दूर कर लेता था और मैं मानता हूँ कि मैं उन कुछ बिंदुओं पर धीरे धीरे आगे बढ़ता हूं। इसलिए हम शायद इनमें से कुछ के बारे में बात कर सकते हैं। लेकिन टीम परिवर्तन का विचार, जो कि दिन के अंत में संगठन के लिए सबसे बड़ा संदेश है कि बदलने के प्रति प्रतिबद्धता का वास्तविक सच्चाई है और हम कहां जा रहे हैं और जो लोग इसमें नहीं खरीदते हैं वे संगठन द्वारा नियोजित नहीं होते हैं।
पीटर : मैंने कहा है और मुझे सचमुच विश्वास है कि यदि आप वास्तव में एक संस्कृति को बदलना चाहते हैं, तो आपको नाटकीय कहानी को ऐसे योग्य काम करना होगा जो लोगों को बताते हैं कि आप इस विशेष दिशा में आगे बढ़ रहे हैं। और प्रबंधन दल के वरिष्ठ स्तर के सदस्यों को गोली मारना निश्चित रूप से एक नाटकीय कहानी योग्य बात है
डॉन : हाँ यह याद दिलाता है कि … मेरे पास एक कार्यकारी था जो कंपनी के सभी प्रौद्योगिकी के प्रभारी था। यह एक तकनीकी कंपनी थी, है ना? तो एक तरह से, उसने भविष्य की सुनहरी कुंजियों का आयोजन किया। और वह कुछ क्षेत्रों में निराश करने के लिए निष्क्रिय आक्रामक थे और उन्हें जाना था। लेकिन वह एक महत्वपूर्ण स्थिति में सबसे लंबे समय तक कार्यरत कर्मचारी थे और जैसा कि मैंने बोर्ड को समझाया था, मैंने इसके बारे में फैसला किया था, उन्होंने मुझे बताया कि मुझे ऐसा नहीं करना चाहिए। वरिष्ठ अधिकारियों ने मुझे बताया कि मैं ऐसा नहीं कर सकता "आप ऐसा नहीं कर सकते आप ऐसा नहीं कर सकते। "और इससे चीजों को धीमा कर दिया गया लेकिन अंततः मुझे ऐसा करने के लिए कई कारणों से करना पड़ा और महान सीखने के बाद जब आपको पता चला कि यह सही काम है, तो आप सही हैं, आपको करने की ज़रूरत है यह। आप हमेशा भी धीरे-धीरे ऐसा करते हैं क्योंकि हम सभी इंसान हैं और यह कॉल करना मुश्किल है।
और दिन के अंत में, हालांकि, कुछ साल बाद मैंने इस विशेष कार्यकारी के साथ लूप को बंद कर दिया था और उसने यह भी स्वीकार किया था कि उनके लिए यह सही बात थी, कंपनी के लिए यह सही बात थी। और इन चीज़ों का काम करने का एक तरीका है और कर्मचारी आधार को संदेश शानदार था और यह वास्तव में स्पष्ट था कि लोग समझते हैं कि एक नया नेतृत्व है, हम एक नई दिशा में जा रहे हैं, ऐसा करने के लिए एक प्रतिबद्धता है, और किसी भी बाधा कोई फर्क नहीं पड़ता कि भविष्य के लिए कितना वरिष्ठ या कितना महत्वपूर्ण या महत्वपूर्ण होना चाहिए, उस परिवर्तन को होने के तरीके में होगा।
पीटर : मैं तर्क दूंगा कि भविष्य के लिए वे और अधिक महत्वपूर्ण हैं, यदि वे एक बाधा हैं, तो इससे अधिक महत्वपूर्ण बात यह है कि आप इसके साथ काम करें, है ना? क्योंकि यह बहुत ही सहज ज्ञान युक्त है यदि आपको कोई ऐसा व्यक्ति मिल गया है जो आपको लगता है कि वह कंपनी के लिए अपरिहार्य है और वे उस तरह दिखाए नहीं जा रहे हैं जिसकी आपको उन्हें दिखाने के लिए जरूरी है, और वे आगे बढ़ना मुश्किल हो रहे हैं क्योंकि वे भविष्य के लिए महत्वपूर्ण हैं यदि आप उन्हें जाने नहीं देते हैं, तो आप जो संदेश भेज रहे हैं वह यह है कि आप चीजों से दूर हो सकते हैं, यदि आप पर्याप्त रूप से महत्वपूर्ण हैं लेकिन जब आप इन्हें बदलते हैं तो संदेश समान होता है लेकिन रिवर्स में। और इससे ज्यादा मजबूत संदेश अगर वे कम महत्वपूर्ण थे
डॉन : दिन के अंत में, मानवीय घटक की वजह से इस तरह के संक्रमण में बहुत मुश्किल है यह जितना बुरा आपको लगता है उतना बुरा नहीं है और कई बार, यह कभी भी उतना ही अच्छा नहीं होता जैसा आपको लगता है कि संगठन मजबूत होते हैं और लोगों को अंतराल में भरना होता है और मैं अपने आप सहित सुपर स्टार संस्कृति में एक आस्तिक नहीं हूँ इसलिए यह उन संस्कृति तत्वों के साथ भी फिट है जो हम कंपनी में आगे बढ़ना चाहते थे।
पीटर : आप कैसे व्यवहार में आखिरी बयान कैसे बताते हैं जब अंततः वरिष्ठ स्तर के लोग यह दिखाने की कोशिश कर रहे हैं कि वे वास्तव में अनिवार्य हैं या वे अपरिहार्य होने की कोशिश कर रहे हैं या वे अपने सभी मूल्यों को दिखाने का प्रयास कर रहे हैं? और यह आखिरी बयान है कि आपने बनाया है कि आप सुपरस्टार संस्कृतियों में नहीं हैं और आप संगठन पर अधिक ध्यान केंद्रित कर रहे हैं, सबसे पहले, इस पॉडकास्ट पर डेविड उलरिच और मैं बात कर रहे थे, समर्थन करने के लिए बहुत सारे शोध हैं। और जो शोध उन्होंने किया है वह यह है कि एक सुप्रभावी संगठन के प्रतिभाशाली सितारों के समूह के चार गुना प्रभाव पड़ता है। तो दूसरे शब्दों में, यदि आपके पास एक मध्यस्थ संगठन में पांच प्रतिभाशाली सितारे होते हैं, तो वे अधिक साधारण व्यक्तियों के साथ तारकीय संगठन की तुलना में बहुत कम प्रभावी होंगे।
और आप यह कैसे व्यक्त करते हैं कि जब आपके वरिष्ठ नेता हैं जो अक्सर दिखाना चाहते हैं कि वे कितने महान हैं?
डॉन : मुझे लगता है कि इसके बहुत सारे पहलू हैं। एक सही व्यक्ति है और हमने संगठन के मामले में इसके बारे में थोड़ा सा बात की थी। लेकिन फिर संगठन पर भरोसा करते हुए, कि हम इस सब में एक साथ हैं। इसलिए, हमें एक-दूसरे पर भरोसा करना पड़ता है और फिर आपको उस विश्वास को बनाना होगा तो हम इस काम को प्राप्त कर सकते हैं और फिर उस तरह के व्यवहार के साथ एक पुरस्कार प्रणाली संरेखित करें। तो हम सभी एक ही नाव में पुरस्कार प्रणाली की कक्षा में हैं, सब लोग हैं, और आप क्या जानते हैं? हम सभी जीत में हिस्सा लेंगे। अब, इसमें पाठ्यक्रम के स्तर हैं जितने ज़्यादा ज़िम्मेदारी वाले लोग पिरामिड या जो कुछ भी ऊपर जाते हैं, लेकिन ठीक है, यह उचित है।
लेकिन दिन के अंत में, मेरे एमबीओ, मेरे भुगतान सभी एक ही मेट्रिक्स से जुड़े थे क्योंकि मेरी पूरी प्रबंधन टीम थी। हम सब एक ही लोगों से बंधे हुए हैं और आपके लिए कोई खास नहीं था या आपके लिए विशेष या जो भी हुआ नहीं। और हम इस सब में एक साथ हैं और हम सभी को चीजें बनाने की ज़रूरत है और फिर आप दिन के कामकाज या कंपनी के समर्थन की ताल को बनाते हैं। इसलिए जब आपके पास बैठकें होती हैं, तो वे सभी चीजों को पूरा करने के आसपास, एक समूह के रूप में समस्याओं से निपटना कोई उंगलियों की ओर इशारा नहीं। क्योंकि एक टीम होने का दूसरा पहलू जो एक दूसरे पर भरोसा करता है और जब चीजें काम नहीं कर रही हैं और किसी को अस्वीकार कर दिया जाता है और आप उन्हें बाहर ले जाते हैं, तो टीम के गतिमान बहुत सारे लोगों को मजबूत करते हैं, ठीक है, हम इस व्यवहार को सुदृढ़ करने जा रहे हैं। हम इसे आगे बढ़ते रहेंगे।
और फिर संगठन के भीतर, हमारे पास सभी समस्याएं हैं। प्रबंधन का काम समस्याओं को हल करना है और सही लोगों को उठाओ, महत्वपूर्ण लोगों को उठाओ, और फिर डेक पर सभी हाथ हैं। यह उस व्यक्ति की विफलता के बारे में नहीं है क्योंकि अगर आप प्रबंधन टीम में हैं, तो आपने परीक्षा उत्तीर्ण की है। अब हम एक जटिल वैश्विक संगठन चलाने की व्यावहारिकताओं के साथ काम कर रहे हैं। चलो मुद्दों के साथ निपटने आइए संसाधनों को दोबारा आवंटित करने के लिए हमें काम पूरा करना होगा कि हम सभी को इसके लिए पुरस्कृत किया जाएगा। यह कहने में आसान है, एमी, लेकिन यह करना कठिन है और मैं इसके बारे में अधिक सोच रहा था जैसा कि हम बात कर चुके हैं कि इसके लिए नेतृत्व की ओर एक निश्चित रवैया की आवश्यकता है जो इस पूरी प्रक्रिया में थोड़ा निस्वार्थ है ताकि आप को दे सकें लाभ प्राप्त करने या एक साथ काम करने की कुछ शक्तियां
और फिर अगर आप इसके बारे में कॉर्पोरेट रणनीतिक परिप्रेक्ष्य से सोचते हैं, तो मैं हमेशा यह कहना चाहूंगा कि मैं जहां अपने अधिकारियों को अपना समय व्यतीत करना चाहता हूं, प्रतियोगिता एक-दूसरे को नहीं मार रहा है और अगर आप उस ऊर्जा को प्राप्त कर सकते हैं जो सभी पर ध्यान केंद्रित करते हैं, तो बी के खिलाफ ए के खिलाफ बाज़ार के रूप में जीतते हैं, मेरे लिए, यह सही जगह पर प्रयास का उपयोग कर रहा है, क्योंकि यह व्यवसाय में मुश्किल से जीत रहा है, आंतरिक से निपटने में बहुत कम है , ऐसा नहीं करना चाहता। और इसके लिए मेरे लिए कोई धैर्य नहीं है I तो यह ठीक है, ठीक है, मैं सीईओ हूं जो आपको उस हिस्से से निपटने के लिए मिला है। मुझे वास्तव में परवाह नहीं है … आपको जानने के लिए पर्याप्त अहंकार होना चाहिए, "मुझे विश्वास है मैं यह वास्तव में अच्छी तरह से कर सकता हूँ अब हम इस संगठन को जाने दें। "
पीटर : मुझे यह कहना है कि मुझे लगता है कि आपके लिए धैर्य की कमी संगठन के लिए एक वास्तविक लाभ रही है क्योंकि एक खास बात है, जिस पर आप ने मूर्खों का सामना नहीं किया। आप चीजों को उन बिंदुओं पर जाने के लिए तैयार नहीं थे जहां हर कोई उनके साथ निराश हो जाता है आप एक रेखा और अधिक आगे आकर्षित कर सकते हैं और मुझे लगता है कि जब आप किसी कंपनी को आक्रामक रूप से विकसित करने की कोशिश कर रहे हैं तो यह एक बहुत ही उपयोगी कौशल है
कुछ प्रश्नों के बारे में पहले से सभी प्रोत्साहनों के बारे में डॉन करें – जब आपने कहा कि कंपनी की सफलता से सभी लोग मरते हैं या मर जाते हैं, तो लोगों के प्रोत्साहन के बीच भेद होता था, यदि उनके विशेष कार्य में अच्छा था और कंपनी प्रबंधन टीम में नहीं थी या नहीं हर किसी ने एक तरह से मुआवजा दिया है कि संगठन अच्छा काम कर रहा है, सबको मुआवजा मिलता है? यदि संगठन भी आपके विशेष कार्य को ठीक नहीं करता है, तो क्या आप बाकी संगठन नहीं बनाते हैं?
डॉन : वह और 80/20 का विवरण। हमारे पास एक ऐसा घटक था जो स्थानीय था लेकिन दिन के अंत में, सभी बोनस कार्यक्रमों के लिए फंडिंग पूल, शेयर कार्यक्रम, कंपनी के प्रदर्शन से प्रेरित थे और आपके कंप के दो-तिहाई भाग के भीतर, आपका चर कम्पॉर्बल कंपनी के लिए वैश्विक मैट्रिक्स पर आधारित था और फिर एक अलग टुकड़ा था। लेकिन जब तक आप अंकगणित किया था, यह पहेली का एक अपेक्षाकृत छोटा टुकड़ा था। इसलिए यदि आप उस मुआवजे को प्रोत्साहन के भाग के रूप में देखते हैं और मुझे नहीं पता था कि केवल एक ही चीज़ के रूप में।
फिर, मैंने लोगों से कहा, "अगर आप फ़ेई पर आना चाहते हैं और आप केवल पैसे में दिलचस्पी रखते हैं, तो मत आओ। यदि आपको एक सफल संगठन में अच्छी तरह से इनाम देने और बाज़ार में बड़ी बातें करने और ड्राइविंग करना और जीतने के लिए सामान कैसे हासिल करना है और सीखना कि टीम बनाने और टीम के सदस्य के रूप में काम करना सीखना है, तो आपको एफईआई पर आना चाहिए। "
पीटर : जब आप कहते हैं तो यह बहुत स्पष्ट है। और फिर भी यह बहुत स्पष्ट रूप से नहीं है कि आप अधिकतर संगठनों में क्या देखते हैं। मैं आपको यह नहीं बता सकता कि मैं कितनी बार संगठनों को देखता हूं और एक-दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा करने का फ़ोकस बाजार में सामूहिक रूप से प्रतिस्पर्धा के फोकस पर प्राथमिकता लेता है।
डॉन : और नहीं कहने के लिए कि हमने पूरी तरह से कुछ किया, क्योंकि वहां थे, मैंने समय पर अंकों पर मुद्दों को बेवकूफ़ बनाया और संवेदनशीलताएं आ गईं जब हम अलगाव की योजना के बारे में बात करने लगे, अलगाव की योजना बना रहे और इस तरह की बातें कैसे करें। और विशेष रूप से मेरी स्थिति के लिए जो मैंने दिन के अंत में तय किया था, सीईओ खुद के लिए अलग-थलग योजना में शामिल होने के लिए यह एक बेवकूफ विचार है। यह बोर्ड की जिम्मेदारी है और सीईओ बोर्ड का सदस्य हो सकता है लेकिन यह सीईओ की जिम्मेदारी नहीं है और आपको इसे अपनी प्लेट से प्राप्त करने की आवश्यकता है क्योंकि यह इतना राजनीतिक व्यवहार बनाता है कि आप इसे नहीं चाहते हैं
पीटर : तो अब डॉन द्वारा सभी को प्यार करने की कोशिश कर रहा है-
डॉन : और बाकी सब, भी, सही? तो यह सिर्फ पागल है। वहां मत जाओ और यह एक बहुत ही मुक्तिपूर्ण टिप्पणी थी जिसे मैंने अपने दूसरे कार्यकारी दोस्तों से सीखा था। मैं इस पूरे पर चिंतित था, क्योंकि बोर्ड मुझे धक्का दे रहा था, "ओह, आपको अलगाव होना चाहिए।" ठीक है। अच्छा। ओह। तब आप इसके बारे में सोचना शुरू करते हैं और फिर मैं उस के साथ संघर्ष कर रहा था और मैंने सोचा कि, "हम बहुत से अलग चीजें कर सकते हैं।" और बेशक, सलाहकार आप पर सभी प्रकार के बालिनी को धक्का देना चाहते हैं कि आपको नहीं करना चाहिए।
और फिर किसी ने मुझसे कहा, "यह आपकी नौकरी नहीं है। यह बोर्ड का काम है। "और यह बहुत ही मुक्तिपूर्ण टिप्पणी थी क्योंकि मैं बोर्ड का सदस्य हूं और मैं निश्चित रूप से राय दे सकता हूं। लेकिन अंत में, बोर्ड को अपने स्तर पर पृथक होना चाहिए। निश्चित रूप से, मेरी टीम के भीतर, मैं उस हिस्से का मालिक हूं लेकिन यह भी कि मैं संगठन में भी धकेलता हूं, क्योंकि दूसरी तरफ इस पूरी चीज़ में सीखना तब होता है जब आप भरोसा बना रहे हैं और आप एक टीम का निर्माण कर रहे हैं, भीतर से प्रचार एक शक्तिशाली उपकरण है, क्योंकि लोग सांस्कृतिक समझते हैं अपेक्षाओं को स्पष्ट रूप से क्योंकि वे इसे रहते हैं। और इसलिए यह करना इतना आसान है कि जितना हमने लोगों को बाहर से एक ऐसे संगठन में लाने की खोज की है, जिसमें टीम की संस्कृति मुश्किल हो सकती है
पीटर : यह बहुत मुश्किल था। बहुत सारे गलतफहमी थी जो भविष्यवाणी करना बहुत कठिन होता था, लेकिन क्योंकि एफईआई में संस्कृति इतने सामूहिक रूप से एक टीम के रूप में एक टीम के रूप में एकजुट हो गई थी, जो टीम के लिए एक साथ लड़ रहे थे और एफईआई के लिए अपने व्यक्तिगत हितों, यह मेरा अनुभव था क्योंकि हम एक साथ काम कर रहे थे, उन लोगों को ढूंढना बहुत मुश्किल था जो टीम में कदम बढ़ा सकते थे और वास्तव में उस टीम का हिस्सा बनने के लिए अपनी अहंकार को छोड़ सकते थे। हर कोई इस बारे में बात करता है, लेकिन जब यह वास्तव में नीचे आता है, तो अपना अनुभव साझा करें, लेकिन मेरा अनुभव यह था कि यह ढूंढना बहुत मुश्किल था।
डॉन : यह था, लेकिन कहा कि, ठीक है, यदि आप इसके बारे में सोचते हैं, तो यह बीच में भिन्नता है, मुझे लगता है कि सात और आठ साल में, इस वरिष्ठ प्रबंधन टीम। केवल दो ही शुरुआत से ही चली गईं और उसके बाद, मुझे आधा और आधा लगता है आधा बाहर से आया था और आधा समय के अंदर से आया था। और इसलिए हम लोगों को लाने में सफल रहे लेकिन ये विफलताओं थे। मैंने सीखा है कि कैसे तेजी से विफल और धुरी
पीटर : यह बात है, है ना? जो कि उस कार्यकारी के साथ पहली बार आपने जो सीखने से किया था, वह ऐसा था, आप देखकर बहुत तेजी से थे कि जब कोई बाहर काम करने और उस कॉल को करने में सक्षम नहीं था।
डॉन : और फिर मुझे लगता है कि दूसरी टिप्पणी करना, हालांकि, टीम वर्क कल्चर के साथ जो आया वह भी निष्पक्षता था और हमने संयुक्त रूप से किसी को आने की सहमति देते हुए गलती की और हमने किसी को काम पर रखा। हम किसी भी तरह के अलगाव में हमेशा बहुत सम्मान करते थे कि क्या यह लंबे समय से कर्मचारी या अल्पावधि कर्मचारी था। लेकिन मुझे नहीं लगता कि हमने कभी साक्षात्कार की प्रक्रिया के माध्यम से सांस्कृतिक फिट की पहचान करने के बारे में बताया है।
मुझे लगता है कि, लोग, विशेष रूप से फिर से, कार्यकारी स्तर, बहुत पॉलिश हैं। वे अति सूक्ष्म अंतर को समझते हैं वे खुद को ऐसे तरीके से पेश करने में सक्षम हैं, लेकिन संभवत: भविष्य में काम करने वाले किसी व्यक्ति के लिए काम करना चाहिए।
पीटर : डॉन, यह ऐसी खुशी है हम मूल्यों का टुकड़ा नहीं मिला लेकिन शायद हम क्या कर सकते हैं फॉलो-अप चलो देखते हैं कि हम पॉडकास्ट से मिलते हैं। लेकिन हम अनुवर्ती कार्रवाई कर सकते हैं और बातचीत कर सकते हैं, यदि आप इच्छुक हैं, मूल्यों के बारे में हैं क्योंकि मुझे लगता है कि यह बहुत महत्वपूर्ण है और मुझे लगता है कि यह ऐसी चीज है कि ज्यादातर संगठन होंठ सेवा देते हैं और आप वास्तव में उस काम का एक महत्वपूर्ण हिस्सा बनाने के लिए कड़ी मेहनत करते हैं जो आप कर रहे थे। और मुझे लगता है कि यह एक उपयोगी बातचीत है। तो शायद हम उस समय अगली बार चुन सकते थे
डॉन : मुझे यह पसंद है
पीटर : डॉन कनिया आज हमारे मेहमान हैं फिर, वह एफईआई के मुख्य कार्यकारी अधिकारी थे वह स्टॉक मूल्य 19 डॉलर और 38 सेंट से लेकर 107 डॉलर और 50 सेंट जब इसे बेचा गया था। राजस्व 400 मिलियन से नीचे एक अरब से अधिक हो गया एक बहुत ही सफल नेतृत्व उद्यम और मैं आपकी दोस्ती और अपने सभी कामों को एक साथ और ब्रीगमैन लीडरशिप पॉडकास्ट पर आने के लिए भी सराहना करता हूं। तो अपने श्रोताओं के साथ अपना ज्ञान साझा करने के लिए धन्यवाद।
डॉन : यह एक खुशी है। धन्यवाद, पीटर
पीटर : मुझे आशा है कि आपको ब्रेंमैन लीडरशिप पॉडकास्ट के इस एपिसोड का मज़ा आया। यदि आपने किया है, तो यह वास्तव में हमारी मदद करेगा अगर आप iTunes पर सब्सक्राइब करते हैं और समीक्षा छोड़ते हैं एक आम समस्या जिसे मैं कंपनियों में देखता हूं बहुत सारे व्यवसाय है, बहुत कड़ी मेहनत है जो संगठन को पूरी तरह आगे बढ़ने में विफल रहता है। यही समस्या है कि हम हमारी बड़ी तीर प्रक्रिया से हल करते हैं। इसके बारे में अधिक जानकारी के लिए या मेरे सभी लेख, वीडियो और पॉडकास्ट का उपयोग करने के लिए, peterbregman.com पर जाएं। इस प्रकरण के उत्पादन के लिए क्लेयर मार्शल का धन्यवाद और सुनने के लिए धन्यवाद।
