"क्यों?" हेज फंड के सीईओ ने अपने एक पोर्टफोलियो प्रबंधकों पर चिल्लाया। "आप उस निवेश में क्यों वृद्धि करेंगे? आप क्या सोच रहे थे?"
पोर्टफोलियो मैनेजर ने एक कमजोर रक्षा को बदल दिया जो सीईओ तुरंत और आसानी से टुकड़ों तक पहुंच गया।
जब प्रबंधक ने अपना कार्यालय छोड़ दिया, तो सीईओ ने मुझे मुड़कर, हताश किया। उन्होंने पूछा, "आप हारने वाली लकीर को कैसे बदलते हैं?"
"ऐसा नहीं है," मैंने कहा।
उच्च निष्पादन करने वाले नेताओं को स्वयं और उनके आसपास के लोगों की बहुत उम्मीद है, जैसा कि वे चाहिए।
लेकिन जब लोग उन अपेक्षाओं से कम हो जाते हैं, जिस तरह से नेता अपनी निराशा को संभालते हैं तो इसका मतलब यह हो सकता है कि उच्च प्रदर्शन के लिए वापसी और विफलता के नीचे की सर्पिल के बीच का अंतर हो।
यह एक गंभीर घाटा है जो मैंने कई अन्य मजबूत नेताओं में देखा है। जब चीजें अच्छी तरह से चल रही हैं, वे प्रेरणा ले रहे हैं, लेकिन जब संख्याएं निकलती हैं, तो वे अपने गुस्से को खोने या वापस लेने में मदद नहीं कर सकते।
"मुझे लोगों को जवाबदेह रखने की ज़रूरत है," मैं उन नेताओं से अक्सर सुना हूं जो निराशाजनक परिणाम दिखाते समय लोगों पर कड़ी मेहनत करते हैं। "शायद मैं थोड़ा चिल्लाना, लेकिन वे इसे लेने के लिए पर्याप्त वरिष्ठ हैं।"
ज़रूर, शायद लेकिन क्या अधिक महत्वपूर्ण है- लोगों को जवाबदेह या उनके प्रदर्शन में सुधार? एक विशाल अंतर है
हां, यह महत्वपूर्ण है कि लोग अपने परिणामों के लिए जवाबदेह हैं, और अगर वे अपेक्षाओं को पूरा नहीं करते हैं, तो उन्हें यह जानना होगा कि लेकिन वास्तव में, अगर वे आम तौर पर उच्च कलाकार होते हैं, तो वे पहले से ही जानते हैं कि वे कम हो रहे हैं। और, लगभग हमेशा, वे इसे गंभीरता से लेते हैं
दूसरे शब्दों में, जागरूकता और जवाबदेही उनकी समस्याएं नहीं हैं। क्या है? विफलता के बाद सफल होने के लिए आवश्यक जोखिम लेने के लिए पर्याप्त आत्मविश्वास पुनः प्राप्त करना।
यदि आप एक उच्च प्रदर्शन वाले, अधीर नेता हैं, कठिन समय के दौरान दूसरों का समर्थन करना आपके लिए करना मुश्किल हो सकता है।
यह कठिन है क्योंकि आपके प्राकृतिक, घुटने-झटका प्रतिक्रिया का नाराज है, अपने आप और दूसरों पर निर्देशित क्रोध है। लेकिन हमारे प्राकृतिक, घुटने-झटका प्रतिक्रिया अक्सर उल्टा होते हैं (यह मैं अपनी नई किताब, चार सेकंड में बहुत कुछ के बारे में बात करता हूं।) अक्सर उस समय गुस्सा सही लगता है, लेकिन यह हमेशा चीज़ों को बदतर बना देता है
तो, आपको कैसे जवाब देना चाहिए?
1. एक सांस लें (यह चार सेकंड का हिस्सा है)। थोड़ी देर के लिए अपने आप को धीमा करें- अपनी डिफ़ॉल्ट प्रतिक्रिया को तोड़ने के लिए पर्याप्त समय। उस पल में, आपके पेट प्रतिक्रिया को ध्यान में रखें आप खराब प्रदर्शन को कैसे संभालना चाहते हैं? क्या आपको गुस्सा आता है? पर बल दिया? जरूरतमंद? दूर? आपकी भूमिका उन लोगों को देना है जो उन्हें प्रदर्शन करने की आवश्यकता है, न कि आपको रिलीज़ करने की आवश्यकता है।
2. आपके द्वारा अपेक्षित नतीजे पर निर्णय लें इस मामले में यह काफी सरल है: बेहतर प्रदर्शन फिर भी, विशिष्ट होना इस विशेष व्यक्ति को इस विशेष खराब प्रदर्शन या विफलता को बदलने के लिए क्या चाहिए? शायद यह एक मजबूत रणनीति को परिभाषित करने में सहायता करता है, या अलग-अलग रणनीति को समझने में मदद करता है, शायद उन्हें पता होना चाहिए कि आप उन पर भरोसा करते हैं और आप उनके पक्ष में हैं
3. लेकिन यहां लोगों को लगभग कभी जरूरत नहीं है: भयभीत या दंडित महसूस करने के लिए और अधिक बार नहीं, इस तरह हम उन्हें महसूस करते हैं जब हम क्रोध में "उन्हें जवाबदेह बनाते हैं"
4. एक ऐसी प्रतिक्रिया चुनें, जो आपके द्वारा अपेक्षित नतीजे हासिल करने के बजाय, पहले से स्पष्ट नाराज़गी को और अधिक स्पष्ट करने के बजाय, प्राप्त करें।
कठिन समय में, लोग अपने नेताओं से ज्यादा जुड़ाव महसूस करना चाहते हैं। उन्हें आपके पर भरोसा करने के कारण होने की आवश्यकता है उन्हें आपके द्वारा भरोसा महसूस करने की ज़रूरत है
लेकिन हमारी सहज प्रतिक्रिया कम दिखाई देनी चाहिए और कम सकारात्मक संवाद करना चाहिए। हमें उस वृत्ति का विरोध करना और अधिक कनेक्ट करना होगा। इसका अर्थ है अधिक ऑफसाइट्स, और वरिष्ठ अधिकारियों के बीच और साथ ही वरिष्ठ अधिकारियों और बाकी संगठन के बीच अधिक बातचीत।
एक सीईओ मुझे पता है कि एक कठोर सालों के बाद जब कंपनी ने अपने लक्ष्यों को हासिल नहीं किया था, तो लोगों पर मुश्किलों से नीचे आना चाहता था। उसने अतीत में गरीब परिणामों के साथ ऐसा किया था हमने इस बारे में बात की थी कि कर्मचारियों को पहले से क्या महसूस हो रहा था, इस तथ्य से जुड़े हुए हैं कि उनमें से कोई भी बोनस थ्रेसहोल्ड नहीं बना रहा है। वह उन्हें फिर से सशक्त बनाना चाहता था, इसलिए उन्होंने एक प्रतिवादी बात की: उन्होंने उन्हें पुरस्कृत किया।
उन्होंने उनसे कहा कि, जब उन्होंने परिणाम के कारण अपने बोनस नहीं कमाए, तो वह और अन्य वरिष्ठ अधिकारियों को पता था कि हर किसी ने कितना मुश्किल काम किया। फिर उन्होंने घोषणा की कि वरिष्ठ कार्यकारी दल बाकी कंपनी को अपने मुआवजे का हिस्सा देने जा रहा था। इस नई ऊर्जा और वफादारी ने कंपनी की बारी-बारी से चलाई।
मुझे पता है कि एक अन्य सीईओ ने एक उच्च प्रोफ़ाइल पायलट प्रोजेक्ट के लिए जिम्मेदार प्रोजेक्ट टीम के साथ एक बैठक आयोजित की थी जिसमें बड़ी संख्या में क्लाइंट काम की संभावना थी। लेकिन टीम संघर्ष कर रही थी और पायलट को कई चुनौतियों का सामना करना पड़ा, उनमें से कुछ टीम की गलती कर रहे थे। उन्होंने यह बताने के लिए एक छोटा भाषण तैयार किया था कि यह परियोजना कितनी महत्वपूर्ण थी, कंपनी उस पर कैसे सवारी कर रही थी, और कैसे उन्होंने समस्याओं को ठीक किया और इसे काम किया।
लेकिन जब उन्होंने बैठक में कदम रखा और इंजीनियरों के चेहरे पर ध्यान दिया, जिनमें से कई ने अपनी नज़र भी नहीं देखी, तो उन्होंने एक सांस ली और मौके पर अपनी रणनीति बदल ली। उन्हें पता था कि पहले से कहीं ज्यादा उनके सकारात्मक ऊर्जा की जरूरत थी। और उन्होंने उन पर विश्वास किया उसने जिस तरह से उनका इरादा किया था, उसने शुरू किया: "यह परियोजना हमारी सफलता के लिए महत्वपूर्ण रूप से महत्वपूर्ण है," और फिर उसने अपना दृष्टिकोण बदल दिया, "मुझे पता है कि आप जो भी सफल कर सकते हैं, वह सब कुछ कर रहे हैं। मैं चाहता हूं कि यह पायलट सफल हो। लेकिन अगर हमें यह नहीं मिलता, तो यह ठीक है। हम दूसरों को मिलेगा मैं आप पर विश्वास करता हूं और मुझे विश्वास है कि आप सब कुछ संभव कर रहे हैं। धन्यवाद।"
उन्होंने अपने प्रयासों को दोगुना कर दिया और पायलट को चारों ओर बदल दिया, आखिर में बड़ा प्रोजेक्ट जीत लिया।
तो, हेज फंड के सीईओ के सवाल पर वापस: आप एक हारे हुए लकीर को कैसे बदलते हैं? सांस लें। फिर बेहतर अगली बार प्रदर्शन करने के लिए आवश्यक समर्थन प्रदान करें।
यह पोस्ट मूल रूप से हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू पर प्रकाशित हुई थी।
