प्रतिभा को विकसित करने के लिए गहरी पीठ की शक्ति का उपयोग करना

यह माना जाता है कि, मंदी के दौर में, शीर्ष प्रतिभाओं की भर्ती के लिए बाजार बलों को छोड़ देना चाहिए- यानी, उपलब्ध प्रतियां उपलब्ध कराने के लिए बहुत से प्रतिभाशाली लोग हैं। यह एक गंभीर गलत अनुमान हो सकता है कई संगठन सबसे अच्छे समय में भी अपने शीर्ष खिलाड़ियों की पहचान और खेती करने के लिए बहुत कम या कोई कठोरता का उपयोग नहीं करते हैं। लेकिन क्या होगा अगर संगठनों को आकर्षित करने के लिए एक गहरी पीठ बनाने के लिए?

यही सबसे अच्छा चैंपियनशिप एथलेटिक टीमों का सबसे अच्छा कॉर्पोरेट नेतृत्व टीमों के साथ समान है। न्यूयॉर्क यांकियों और अटलांटा बहाव बेसबॉल टीमों ने गहरी बेंच ताकत के आधार पर और नाबालिग लीग में असाधारण खिलाड़ियों के विकास पर शानदार प्रदर्शन किया है।

जबकि कभी-कभी चैंपियनशिप टीमों ने नये अधिग्रहीत अनुभवी टीमों के साथ अपना रास्ता बना लिया है, पावरहाउस विजेता अविश्वसनीय स्काउटिंग की ताकत का प्रदर्शन करते हैं, सबसे प्रतिभाशाली खेत टीमों को बढ़ाना और सिस्टम के माध्यम से खिलाड़ियों के संचालन को कुशलता से प्रबंधित करते हैं।

व्यापारिक नेताओं के समान महत्वाकांक्षाएं हैं फिर भी अधिकांश लीडरशिप टीम केवल जनरल इलेक्ट्रिक जैसे कंपनियों के बार-बार शीर्ष नेतृत्व के बारे में सपना देख सकते हैं। 1 9 70 के दशक के मध्य में, वाल्टर महलर ने एक्जीक्यूटिव निरंतरता लिखा, इस बारे में विस्तृत विवरण दिया गया कि कैसे प्रमुख कंपनियां प्रमुख अधिकारियों के प्रतिस्थापन के लिए योजना बना रही हैं, जीई, एक्सॉन और कुछ अन्य लोगों की प्रथाओं का वर्णन करती हैं।

1 9 80 के दशक के मध्य में, फॉर्च्यून 500 कंपनियों के बहुसंख्यक कार्यक्रमों को अपनाया गया जो सतह पर जीई के दृष्टिकोण के समान थे। हालांकि कई लोग व्यापक रूप से स्वीकार किए जाते हैं, 1 99 0 के दशक के उत्तरार्ध के बाद से उत्तराधिकार की योजना के लाभों को मायावी लग रहा था और कई प्रथाओं में नौकरशाही और प्रक्रियात्मक-बाध्य हो गए थे

विफलता के दो दशकों से हमें कुछ सबक सिखाया गया है:

  • पूर्वानुमान के साथ रणनीतिक योजना को भ्रमित न करें प्रभावशाली सफलता या प्रतिभा-पूल प्रबंधन, खुद को फीडर समूहों की एक श्रृंखला बनाने और संपूर्ण नेतृत्व पाइपलाइन को कम करने के साथ ही संबंधित है। इसके विपरीत, प्रतिस्थापन योजना के लिए विशिष्ट बैक-अप उम्मीदवारों को दिए गए वरिष्ठ प्रबंधन पदों के लिए पहचान करने पर ध्यान केंद्रित किया गया है।
  • वार्षिक स्टाफिंग की समीक्षाओं पर ध्यान केंद्रित करना बंद करो ये बदली, प्रशासनिक कार्य हैं वे उन प्रक्रियाओं के विरोध में होने वाली घटनाएं हैं जिनके द्वारा निर्णय किए जाते हैं और परिणामों की जांच की जाती है।
  • मुख्य कार्यकारी अधिकारियों को प्रतिभा एजेंडा सेट करना चाहिए, जो मुख्य कार्यकारी अधिकारियों के विपरीत है, जो वित्त पर अपना समय व्यतीत करते हैं या बोर्ड के निर्देशकों को खुश करते हैं, सीईओ को लोगों के विकास को उसके महत्व को गले लगाने के लिए कंपनी में प्राथमिकता के रूप में स्थापित करना चाहिए।
  • "क्लोन" अधिकारियों के विकास को रोकें, जबकि प्रतिभा के विकास में कार्यकारी भागीदारी सर्वोपरि है, उनके प्रतिस्थापन के लिए उन्हें विशेष जिम्मेदारी नहीं लेनी चाहिए।
  • कार्यकारी निरंतरता अक्सर सही उद्देश्य नहीं है जब व्यापार बढ़ने का दबाव रणनीति में महत्वपूर्ण बदलाव लाता है, नेतृत्व शैली में बदलाव आवश्यक हैं
  • कंपनियां जो एक प्रभावी उत्तराधिकार प्रबंधन प्रक्रिया बनाते हैं, वे जल्दी से अनुमान लगाते हैं और उत्तराधिकार अंतराल को भर देते हैं। वे उच्च प्रबंधन क्षमता वाले कर्मचारियों की भी पहचान करते हैं और उनकी देखभाल और विकास को "बेंच ताकत" बनाने के लिए सक्रिय रूप से योजना बनाते हैं। ये कंपनियां उनकी मानव-पूंजी रणनीति को अपनी व्यवसाय रणनीति के साथ संरेखित करती हैं।
  • प्रतिभा भर्ती और विकास कार्यकारी दल और वित्त और विपणन के साथ बोर्ड की बैठकों में एक नियमित विषय बन जाता है। इन संगठनों में नौकरी के विकास पर जोर दिया जाता है, अकादमिक नहीं है या संगोष्ठी में सीखने की नहीं है। वे प्रगतिशील कार्य, नेताओं को चुनौतीपूर्ण नौकरियों की एक श्रृंखला के माध्यम से जल्दी (हर 18 से 24 महीने) चलते हैं।

ये कंपनियां भी सावधानी से डिजाइन कार्य करती हैं, जो कि स्कोप और विविधता के लिए तैयार किए गए स्पष्ट रूप से परिभाषित और मात्रात्मक लक्ष्यों को देते हैं। और वे विकास, व्यक्तिगत अनुभवों, अनौपचारिक कोचिंग और सलाह के माध्यम से एकीकृत करते हैं। वे संभावित नेताओं को मजबूत नेटवर्क बनाने में मदद करते हैं एक अध्ययन से पता चलता है कि सभी नए पदोन्नत अधिकारियों और संभले के 40% पदोन्नति के पहले 18 पतंग के भीतर विफल रहे क्योंकि उन्होंने मजबूत टीमों और नेटवर्क कनेक्शनों का निर्माण नहीं किया था।

मानकीकृत पाठ्यक्रम पर निर्भर होने के बजाय, सफल संगठन चुनौतियां और विविध अनुभवों की एक श्रृंखला के माध्यम से नौकरी पर नेताओं का विकास करते हैं, और अपने सीखने के अनुभवों को अधिकतम करने के लिए प्रतिक्रिया और कोचिंग प्रदान करते हैं।
उत्तराधिकार योजना की अवधारणा को सामान्य प्रबंधन चयन के माध्यम से प्रवेश स्तर के कैंपस से लेकर पूरे पाइप लाइन या प्रतिभा के प्रवाह का समर्थन करने वाले आकलन और विकास प्रथाओं का एक अधिक व्यापक सेट शामिल करने की आवश्यकता है। तभी तो प्रतिभा के लिए युद्ध वास्तव में जीता जा सकता है।

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