कभी-कभी काम तनाव तनाव

हम निजी क्षेत्र के तीन क्षेत्रों में काम कर रहे हैं: (1) चक्रीय विकास के तेज स्पॉट लेकिन वे हमेशा के लिए उज्ज्वल नहीं होंगे चक्र अनिवार्य रूप से बदल जाएगा। कुछ शहरों में किराए पर अपार्टमेंट का निर्माण एक उदाहरण होगा (2) चक्रीय गिरावट के अंधेरे स्पॉट। लेकिन वे हमेशा के लिए अंधेरे नहीं होगा चूंकि गिरावट एक आर्थिक चक्र और चक्र परिवर्तन से जुड़ी है, व्यापार बेहतर होगा। एक उदाहरण तेल क्षेत्र होगा

और फिर तीसरा क्षेत्र है

यह तीसरा क्षेत्र सरकारी विनियमन के मार्जिन संपीड़न से ग्रस्त है। और यह आर्थिक चक्र से जुड़ा नहीं है। अंधेरे समय हमेशा के लिए जाने लगता है

हम इस स्थिति को स्वास्थ्य देखभाल वितरण में अपने कुछ ग्राहकों के साथ और गैर-लाभकारी उच्च शिक्षा में हमारे कुछ ग्राहकों के साथ मिलते हैं।

• पोस्ट-चुनाव दु: ख और लचीलापन
• संगठनों में परिवर्तन के मनोविज्ञान
• 3 कम व्यस्त महसूस करने के लिए आश्चर्यजनक तरीके
• होम मेक से आधुनिक मिलियनियल वर्क
• क्यों कृत्रिम खुफिया प्रबंधकों को बदल देगा

कभी न खत्म होने वाले तनाव की स्थिति में आप एक कार्य दल का प्रबंधन कैसे करते हैं?

तनाव कभी खत्म नहीं होने की स्थिति के तहत एक टीम का प्रबंध करना

हमारे कभी भी न खत्म होने वाले तनाव वाले ग्राहक तनाव के समय "सैनिक" की तलाश करते हैं और समय के लिए "चीजों को सीधा करने" की प्रतीक्षा करते हैं वे विन्स्टन चर्चिल से सहमत होंगे: "जब नरक के माध्यम से जा रहे हैं, तो सबसे अच्छी बात है …… चलते रहें।"

• आपका कार्य-जीवन संतुलन कैसा है?
• संगठनों में परिवर्तन प्रबंधन विफल क्यों होता है
• हर पेशेवर और क्रिएटिव इस प्रतिभा हर दिन की जरूरत है
• मानसिक स्वास्थ्य की संस्कृति
• क्या असुरक्षित भविष्यवाणी मोटापा महसूस कर सकता है?

हमारे ज्यादातर ग्राहक दो चरणों की योजना के साथ इस मुद्दे का दृष्टिकोण: (1) कुछ कर्मचारियों के समापन के माध्यम से लागत में कमी और (2) शेष कर्मचारियों से कम संसाधनों के साथ अधिक काम करने के लिए कहें, जब कोई अंत नहीं होता है सुरंग का। "

इस दृष्टिकोण का परिणाम खराब मनोबल और कम वसूली समय में होता है जब चीजें अनिवार्य रूप से उजागर करती हैं।

क्या कोई बेहतर तरीका है? हमें लगता है कि वहाँ है:

Humane Downsizing, बिल्डिंग एस्पीरीट द कॉर्प्स जब लोग असहाय महसूस करते हैं, और भविष्य की योजना बनाते हैं, जब भविष्य में निराशा होती है

मानवीय घटाना

नकदी प्रवाह संकट के जवाब में, नेताओं ने कर्मचारियों की आबादी को कम कर दिया, संग्रह को कसने, कार्यों को केंद्रीकृत किया, और इन्वेंट्री नियंत्रण पर कठिन हो गया। एक ट्रिमर संगठन का उद्भव पहला चरण पूरा करता है

कोई ज़िम्मेदार नेता नहीं कह सकता कि "हम घटाने के साथ समाप्त हो गए हैं।" अनिश्चितता की एक बड़ी वजह हमेशा जीवित कर्मचारी की आबादी पर लटकी हुई है।

कोलंबिया विश्वविद्यालय में जोएल ब्रॉकनर और उनके सहयोगियों ने छंटनी के बाद कर्मचारी उत्पादकता बनाए रखने के लिए उत्कृष्ट काम किया। वह और उनकी टीम ने काम के असुरक्षा के बीच के रिश्ते के बीच एक क्षेत्रीय अध्ययन का आयोजन किया और बचने वाले कर्मचारियों के लिए प्रयास किए।

उन्होंने पाया कि रिश्ते को उलटा यू का रूप ले लिया।

कार्य प्रदर्शन खतरे की उदारवादी शर्तों के तहत उच्चतम था: कर्मचारियों को पता था कि कोई नौकरी की सुरक्षा नहीं थी लेकिन उन्हें पता था कि कंपनी सक्रिय रूप से उदार खंड और आउटलेसमेंट कार्यक्रमों के जरिए अपने पैरों पर उतरने में उनकी मदद करेगी। कर्मचारी की उत्पादकता गारंटीकृत नौकरी सुरक्षा (कोई खतरा नहीं) की शर्तों के तहत सबसे कम थी कर्मचारी की उत्पादकता न्यूनतम नौकरी की सुरक्षा, बेयर सेवरेंस व्यवस्था, और सीमित या कोई स्थानापन्न सहायता (उच्च खतरा) की शर्तों के तहत भी सबसे कम थी। और यह आज कई कर्मचारियों द्वारा सामना की जाने वाली स्थिति है। (ब्रॉकनर, 1 99 2)।

पहले के एक अध्ययन में, ब्रॉकनर और उनके सहयोगियों ने पाया कि पदावनत कर्मचारियों के प्रबंधन में सबसे अधिक नकारात्मक प्रतिक्रियाएं थीं, जब उन्हें पीड़ितों के निवारण के साथ पहचाने गए और माना कि उन पीड़ितों को अपर्याप्त विच्छेद और स्थानापन्न होने के कारण। (1987)।

दूसरे शब्दों में, यदि आप एक छंटनी के दौरान कोई त्रुटि करते हैं, तो उसे बहुत उदार होने के पक्ष में बनायें शेष कर्मचारियों के मनोबल में निवेश के रूप में खर्च के बारे में सोचो

चरण दो: एस्पीरीट द कॉर्प्स इंस्टाल करना जब लोग असहाय महसूस करते हैं

चरण एक के मद्देनजर, हमने पाया कि शेष शेष कर्मचारियों ने कम से कम दो निम्न तीन शिकायतें दर्ज की हैं:

• उच्च तनाव स्तर कर्मचारियों को अपनी नियमित नौकरी करना चाहिए और उन्हें उन अन्य लोगों की नौकरी भी करनी चाहिए जिन्हें जाने दिया गया था। प्रदर्शन की मांग हमेशा बढ़ती जा रही है, जबकि संसाधनों को कम करना जारी है।
• भविष्य के बारे में विश्वास की कमी कर्मचारी कंपनी की रणनीति के ज्ञान के बारे में कर्मचारी अस्पष्ट हो सकते हैं। वे अक्सर यह विश्वास व्यक्त करते हैं कि शीर्ष प्रबंधन में केवल त्रैमासिक परिणामों के साथ निपटने के लिए सामरिक योजनाएं हैं इसमें भविष्य का एक सम्मोहक दृष्टिकोण नहीं है। वे महसूस करने के लिए मजाक करते हैं कि वे टाइटैनिक की भट्टी में कोयले को बुझाने में फंस गए हैं, जब उन्हें जहाज कूदने की सोच होनी चाहिए।
• व्यक्तिगत वित्तीय चिंताएं कर्मचारी अपने लिए और उनके परिवारों के लिए निम्न आर्थिक गतिशीलता का संकेत देते हैं।

यह उम्मीद है कि खराब कर्मचारी के मनोबल में अन्य कर्मचारियों या ग्राहकों को संक्रमित नहीं होता है, यह उम्मीद करते हुए दिन-प्रतिदिन अस्तित्व पर ध्यान केंद्रित करने के लिए केवल खराब व्यापार होता है। अनुसंधान स्पष्ट है: भावनाएं संक्रामक हैं (पुग, 2001)।

नेताओं को नकारात्मक भावनाओं को शामिल करने के लिए कड़ी मेहनत करने की आवश्यकता है

दूसरे चरण के लिए कर्नल पॉटर एक रोल मॉडल के रूप में

हमने पाया है कि जब टीम के सदस्यों को असहाय महसूस होता है तो सबसे प्रभावी नेताओं को एस्पिरिट डी कोर का निर्माण होता है

एक स्पष्ट तरीका है कि नेताओं ने ऐसा किया है कि उन्हें लगातार उनके मिशन के महत्व के बारे में याद दिलाएं। स्वास्थ्य देखभाल में सामने वाले स्वास्थ्य देखभाल पेशेवरों के लिए यह याद रखना आसान है कि वे जीवन को बचाने के व्यवसाय में हैं। संकाय यह देखते हैं कि वे छात्रों को आर्थिक सफलता की सीढ़ी को आगे बढ़ाने में मदद करने के व्यवसाय में हैं। लेकिन नौकरशाही की आंत में पेपर को तोड़ने वाले प्रशासनिक कर्मचारियों द्वारा मुख्य संस्थागत मिशन को आसानी से भुलाया जा सकता है। उन्हें लगातार याद दिलाया जाना चाहिए कि वे मिशन के लिए कितने महत्वपूर्ण हैं

एक रोल मॉडल के रूप में कर्नल पॉटर

कर्नल शेरमेन टी। पॉटर लंबे समय से चल रहे टेलीविजन श्रृंखला "एम * ए * एस * एच" में थर्ड आर्मी मोबाइल आर्मी सर्जिकल हॉस्पिटल (एमएएसएच) का काल्पनिक नेता थे। कोरियाई युद्ध के दौरान यह कार्रवाई हुई थी। एम * ए * एस * एच चिकित्सक तीन मानदंडों को पूरा करते हैं:

1.Chronicly undermanned और resourced के तहत और फिर भी वे अच्छी तरह से प्रदर्शन किया था उनमें से ज्यादातर सेना में मसौदा तैयार किए गए थे और स्वतंत्र चुनाव से तीन नहीं थे।

2. भविष्य के बारे में ध्यान। वे युद्ध के उद्देश्यों में नहीं खरीदते हैं या देखते हैं कि सरकार युद्ध के बाहर एक रास्ता है। जबकि दिखाया गया पाठ कोरियाई संघर्ष था, असली सबटेक्स वियतनाम युद्ध था।

3. व्यक्तिगत अस्तित्व चिंताएं दर्द, मृत्यु, और विकलांगता दैनिक मुद्दे हैं

कर्नल पॉटर (हैरी मॉर्गन द्वारा निभाई गई) इस उच्च तनावग्रस्त समूह के नियमित सेना के नेता हैं। उनका मिशन मनोबल को बनाए रखते हुए परिचालन की प्रभावशीलता का बीमा करना है। दूसरे शब्दों में, उनका ध्यान भयानक परिस्थितियों में एस्पिरिट डे कोर के नाम पर है। कर्नल पॉटर क्या करता है?

सैनिकों के साथ कर्नल पॉटर पर उनके चिकित्सकों ने कभी भी आरोप नहीं लगाया है "यह नहीं जानते कि हमारी परिस्थितियां कितना मुश्किल है।" संकट के दौरान, वह शल्य चिकित्सा का आयोजन करेगा। वह आम तौर पर अपने डेस्क लेखन मेमो पर बैठे रहने के बजाए अपने सैनिकों के साथ घूमते-फिरते हैं और बात करते हैं। दरअसल वह अपने प्रशासनिक सहायक, रडार के लिए सभी प्रशासनिक कार्यों का प्रतिनिधित्व करते हैं।

निम्न स्थिति छवि रैंक के अनिवार्य प्रतीक चिन्ह से परे, कर्नल पॉटर इन चित्रों से बचने में कामयाब रहा, जो ये कह रहे थे कि वह अपने साथी सैनिकों की तुलना में बेहतर है। जब कर्नल पॉटर मनोरंजन के बारे में बोलता है तो वह मछली पकड़ने जैसी साधारण चीजों के बारे में बोलता है संदेश है "हम सब एक साथ हैं।"

उत्सव को प्रोत्साहित करें एम * ए * एस * एच यूनिट हमेशा पक्ष के लिए एक बहाना तलाश रही थी और कर्नल पॉटर वहां जश्न मनाने के लिए आएगा। इस समय के दौरान छोटी सफलता का उत्सव महत्वपूर्ण है। लोगों को लगातार, ठोस अनुस्मारक की आवश्यकता होती है कि उनकी टीम सकारात्मक दिशा में आगे बढ़ रही है, भले ही शुक्रवार का जश्न यह नोट करना है कि हम सप्ताह से बच गए!

आसानी से प्रशंसा व्यक्त करता है "मैं वाकई सराहना करता हूँ कि आपने क्या किया" एक वाक्यांश कर्नल मॉर्गन बार बार बोलता है। कर्मचारियों को हमेशा व्यक्तिगत, सकारात्मक सुदृढीकरण की आवश्यकता होती है लेकिन प्रतीत होता है अंतहीन तनाव के समय की तुलना में इसकी आवश्यकता कभी अधिक नहीं होती है।

सही नेतृत्व की भूमिका निभाने के अलावा, हमने पाया कि ईएसपीआईटीटी डी कोर को बढ़ावा देने के लिए अक्सर काम करने के लिए टीम आधारित मुआवजे का इस्तेमाल करने पर ध्यान केंद्रित किया जाता है। हमने निम्नलिखित को देखा: समूह को अपने और उनके परिवारों, प्रीपेड गैस कार्ड आदि के लिए फिल्म टिकट दिया जा रहा है। समूह का फोकस छोटे विलासिताओं पर था जो कि लोगों ने अपने परिवार के वित्तीय खर्च में कटौती के दौरान समाप्त कर दिया हो। टीम-आधारित प्रोत्साहनों का उपयोग करने में मदद करता है "हम इस पर एक साथ हैं मैं अपनी टीम के सदस्यों को नीचे नहीं जाने देना चाहता हूं। "

दूसरी ओर, व्यक्तिगत रूप से केंद्रित प्रोत्साहन केवल टीम पर अपने साथियों से व्यक्ति को अलग करने के लिए काम करते हैं।

अपने भीतर के सहानुभूति को फिर से पता लगाएं

जैसा कि एक वाहन की गति बढ़ जाती है, ड्राइवर परिधीय दृष्टि घट जाती है। और यह पक्ष टकरावों के लिए भेद्यता पैदा करता है। काम के स्थान में तनाव बढ़ता है, सहानुभूति घट जाती है। यह टीमों के बीच और बीच में अधिक तनाव के लिए भेद्यता पैदा करता है हेलेन रेस हार्वर्ड मेडिकल स्कूल के शोधकर्ता और मैसाचुसेट्स जनरल अस्पताल में एक मनोचिकित्सक है। वह Empathetics, Inc. के संस्थापक हैं। डॉ। रीस ने अपने सहानुभूति पर अनुसंधान के बारे में एक उत्कृष्ट टेड बात की है और इसे उच्च तनाव की शर्तों के तहत पुनर्प्राप्त करने के लिए व्यावहारिक सुझाव दिया है (2013. उसने यह भी नियंत्रित अध्ययन किया है कि लोग कैसे खोए गए empathic कौशल (2014)।

चरण तीन: भविष्य के लिए योजना जब भविष्य निराशाजनक लगता है

हमारी सबसे सफल कंपनियों ने कार्यबल को परिदृश्यों को विकसित करने के लिए एक साथ रखा है, जिससे कंपनी को अवसरों को जब्त करने की अनुमति मिलती है जब शर्तों को स्थिर या स्थिर बनाते हैं। यह करना मुश्किल है जब तनाव चक्रीय आर्थिक मंदी पर आधारित नहीं है।

कुंजी टीम के प्रश्न: (1) राजस्व के अलावा, प्रमुख संकेतक क्या हैं जो हमें यह निर्धारित करने की इजाजत देता है कि बेहतर समय आगे है? (2) यूनिट को पुनर्निर्माण में सहायता के लिए तुरंत क्या योजना लागू की जानी चाहिए? (3) भविष्य में हम जो प्रतिभा पाइपलाइन की आवश्यकता होगी उसे भरने के लिए हम अब कैसे कार्य कर सकते हैं। (4) हम अपने ग्राहकों / ग्राहकों के संपर्क में रखने का बेहतर काम कैसे कर सकते हैं?

निष्कर्ष:

अर्थव्यवस्था अनुभव के सभी क्षेत्रों में गिरावट। लेकिन कुछ गिरावट चक्रीय हैं चक्र अनिवार्य रूप से बदल जाता है जब आर्थिक चक्र की वजह से गिरावट ठीक हो जाएगी। लेकिन कुछ मंदी नकद में कमी, सरकारी विनियमन में वृद्धि का एक अंतहीन संयोजन, और दृष्टि में प्रतीत होता है कि अंत नहीं होता है। स्वास्थ्य देखभाल वितरण इन क्षेत्रों से एक क्षेत्र है। गैर-लाभकारी उच्च शिक्षा के कुछ क्षेत्र इसके माध्यम से जा रहे हैं। संभवतः अन्य लोग भी हैं

एक कट्टरपंथी तनाव की शर्तों के तहत एक टीम का प्रबंधन कैसे करता है जो कभी समाप्त नहीं होता है?

1. राजस्व में कमी के जवाब में छंटनी होगी। चूंकि शेष कर्मचारियों को लोगों द्वारा छोड़ा जा रहा है, उनकी पहचान के साथ उदारता के पक्ष में भूलें और आउटलेसमेंट प्रोग्राम। अब पैसे बचाने के लिए कोशिश करने का मतलब है कि आप बाद में भर्ती में और अधिक पैसा खर्च करेंगे।

2. डाउनसाइज़िंग के बाद, एस्प्रिट डे कोर में सुधार पर ध्यान केंद्रित करें। इसमें लोगों को अपने मिशन के बारे में लोगों को याद दिलाता है और यह इतना महत्वपूर्ण क्यों है, टीम के साथ समय व्यतीत करना, उन्हें बधाई देना, अच्छा काम करने के लिए छोटे टीम-आधारित पुरस्कार प्रदान करना, और टीम-आधारित समारोह होने के लिए हर अवसर लेना।

3. भविष्य के लिए योजना जब भविष्य निराशाजनक लगता है। यह योजना आपको चीजों को बेहतर बनाने के दौरान कूदने की शुरुआत करने की अनुमति देती है।

ऐसा लगता है कि नेताओं को लगता है कि तनाव कभी भी चलेगा। लेकिन नेतृत्व एक प्रदर्शन कला है जिसमें हितधारकों को एक वास्तविकता के बारे में उत्साहित करना शामिल है जो अभी तक मौजूद नहीं है।

संदर्भ:

ब्रोकनर, जे ग्रोवर, एस, रीड, टी।, डेविट, आर, ओ'मलेली, एम। (1 9 87) "छुटों के लिए जीवित रहने वालों की प्रतिक्रियाएं: हम अपने दोस्तों के लिए थोड़ी मदद से मिलते हैं।" अध्यात्म विज्ञान क्वार्टरली , 32,2, पीपी.526-541

ब्रॉकनर, जे।, ग्रोवर, एस, रीड, आर।, और डेविट, आर। (1 99 2) छंटनी, नौकरी की सुरक्षा, और बचे लोगों के काम के प्रयास: एक उल्टे-यू संबंधों के साक्ष्य एकेडमी ऑफ मैनेजमेंट, 35 (2), पीपी.413-425

पुग, एसडी (2001) मुस्कुराहट के साथ सेवा: सेवा मुठभेड़ में भावनात्मक संसर्ग। एकेडमी ऑफ मैनेजमेंट जर्नल, 44 (5), 1018-1027

Reiss, एच (2013) "सहानुभूति की शक्ति"

https://www.google.com/webhp?sourceid=chrome-instant&rlz=1C1CHFX_enUS574…

रीज़, एच।, केली, जेएम, बेली, आरडब्ल्यू, डुन, ईजे, और फिलिप्स, एम। (2012)। निवासी चिकित्सकों के लिए सहानुभूति प्रशिक्षण: एक तंत्रिका विज्ञान-सूचित पाठ्यक्रम के एक यादृच्छिक नियंत्रित परीक्षण सामान्य आंतरिक चिकित्सा जर्नल, 27 (10), 1280-1286